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Strukturierte Interviews haben Aussagekraft

Redaktion

13.03.2014

Strukturierte Interviews haben Aussagekraft -
Strukturierte Interviews haben Aussagekraft -
Strukturierte Interviews sind besser als unstrukturierte. (Foto: gustavo-fring_pexels.com)

In einer Überblicksarbeit kommen Julia Levashina von der Kent State University und ihre Forscherkollegen zu dem Schluss, dass strukturierte Einstellungsinterviews einfach besser sind als unstrukturierte, bei denen es wenig Vorgaben gibt. Die Forschungsergebnisse der letzten 20 Jahre zeigen beispielsweise, dass eine Struktur die Interviews aussagekräftiger macht, dass Fehlurteile vermieden werden und Selbstdarstellung eingedämmt wird.

Einstellungsinterviews in acht Rubriken untersucht

Das Forschungsteam um Julia Levashina wertete die Studien der letzten 20 Jahre zum strukturierten Einstellungsinterview aus, nachzulesen in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Personnel Psychology. Ihre Auswertungen fassten die Wissenschaftler in acht Rubriken zusammen – zu Struktur, Fehlurteilen, Selbstdarstellung, Persönlichkeitsmessung, geeigneten Fragen, Nachfragen, Beurteilungsskalen und Reaktionen seitens Bewerber und Interviewer. Hier werden die wichtigsten Ergebnisse genannt. Vorab noch die Definition der Forscher, was sie unter einem Einstellungsinterview verstehen (S. 243):

„Das Einstellungsinterview ist ein persönlicher wechselseitiger Vorgang, bei dem eine oder mehrere Personen einer anderen Person mündlich Fragen stellen und die Antworten auswerten, um die Befähigung dieser Person zu bestimmen und damit eine Einstellungsentscheidung zu treffen.“

Struktur hilft

Strukturiert sind Interviews, wenn sie, was Fragen und Auswertung angeht, vereinheitlicht sind, einem Leitfaden und Vorgaben folgen und damit die Aussagekraft erhöhen. Im Einzelnen heißt das, auf den Inhalt des Interviews zu achten:

  • Die Fragen auf einer Arbeitsanalyse gründen.
  • Jedem Bewerber die gleichen Fragen stellen.
  • Hilfestellungen beim Beantworten der Fragen vermeiden.
  • Gute Fragen stellen, d.h. situative („Was tun Sie, wenn Sie zum ersten Mal ein Meeting durchführen?“) oder solche, die sich auf vergangenes Verhalten beziehen („Was haben Sie im letzten Jahr genau getan, um Kosten zu sparen?“).
  • Längere Gespräche mit vielen Fragen führen.
  • Den Bewerber erst fragen lassen, wenn das Interview beendet ist.

Hinsichtlich der Auswertung sollte berücksichtigt werden:

  • Jede Antwort des Bewerbers bewerten.
  • Dabei Beurteilungsskalen mit verbalen oder grafischen Ankern einsetzen (z.B. „ungenügend“ bis „sehr gut“ oder Smileys).
  • Sich während des Gesprächs Notizen machen.
  • Mehrere Interviewer einsetzen.
  • Die gleichen Interviewer für alle Bewerber einsetzen.
  • Nicht über den Bewerber oder die Antworten während des Interviews diskutieren.
  • Die Interviewer trainieren.
  • Schließlich statistische Werte ermitteln und damit Vorhersagen zur Eignung treffen.

Fest steht, dass strukturierte Einstellungsgespräche aussagekräftiger und genauer sind als Interviews ohne Leitfaden. Außerdem bringen sie einen Zusatznutzen gegenüber anderen Auswahlmethoden (z.B. Tests) und man kann mit ihnen eng umgrenzte Kriterien abfragen (z.B. ethisches Verhalten). Alternativen zum persönlichen Gespräch wie das Interview per Telefon oder Video profitieren besonders von einer Strukturierung.

Fehlurteile werden vermieden

Durch strukturierte Interviews werden Fehlurteile vermieden. Fehlurteile entstehen immer dann, wenn Informationen einbezogen werden, die nicht berufsrelevant sind. Das können die ethnische Herkunft, das Geschlecht, Beeinträchtigung oder Behinderung sein. Die Autoren fanden heraus, dass es in den letzten Jahren praktisch keine Benachteiligung dieser Gruppen gab, wenn strukturierte Einstellungsinterviews eingesetzt wurden.

Selbstdarstellungseffekte werden eingedämmt

Durch Selbstdarstellung oder „Impression Management“ versuchen Bewerber, sich möglichst gut darzustellen. Solche Selbstdarstellungstaktiken können nonverbal (z.B. lächeln), selbstbezogen (z.B. Erfolge sich selbst zuschreiben), bezogen auf den Gesprächspartner (z.B. dem Gegenüber schmeicheln, dessen Werte vertreten) oder abwehrend sein (z.B. sich für negative Dinge entschuldigen). Selbstbezogene Taktiken haben den größten Einfluss darauf, wie Bewerber im Interview eingeschätzt werden. Bei Fragen zum bisherigen Verhalten werden häufiger selbstbezogene, bei situativen Fragen häufiger auf den Gesprächspartner bezogene Taktiken eingesetzt. Wenn ein Interview strukturiert wird, dämmt das Selbstdarstellungseffekte ein. Die Bewerber werden dann eher nach Faktenlage als nach ihrem Lächeln, Großtun oder Schmeicheln beurteilt.

Die Persönlichkeit kann eingeschätzt werden

Interviewer können nach einem Gespräch die Persönlichkeit des Bewerbers ziemlich gut einschätzen (Ist er gesellig, offen, labil, gewissenhaft, verträglich?). Strukturierte Interviews können daraufzugeschnitten sein, die Persönlichkeit zu messen. Der Bewerber wird dann gezielt nach Verhaltensweisen gefragt, die für bestimmte Persönlichkeitseigenschaften stehen (z.B. „Beschreiben Sie, wie Sie mit anderen Kollegen zusammenarbeiten und was Sie dabei mögen und nicht gut finden.“). Dann schätzt der Interviewer das geschilderte Verhalten danach ein, ob die Person beispielsweise extrovertiert ist oder nicht. So gemessene Persönlichkeitsfacetten sind bessere Vorhersagefaktoren als Werte in einem Persönlichkeitsfragebogen, den der Bewerber selbst ausfüllen muss. Warum? Weil im Interview anders als beim Ankreuzen prompter geantwortet wird und man sich dabei nicht so gut verstellen kann.

Situative und verhaltensbezogene Fragen stellen

Bei situativen Fragen (SF) wird der Bewerber gefragt, was er in einer hypothetischen Situation tun würde, die aus dem Arbeitsalltag des zu besetzenden Jobs stammt. Häufig ist die Situation dabei etwas verzwickt und lässt verschiedene Handlungsmöglichkeiten zu (z.B. „Sie bekommen kurz vor Dienstschluss von Ihrem Vorgesetzten den Auftrag, bis zum nächsten Tag um 10 Uhr einen neuen Vertrag auszuarbeiten, was sehr wahrscheinlich nicht zu schaffen ist. Was tun Sie?“). Bei Fragen, die sich auf bisheriges Verhalten beziehen (FV), sollen Bewerber beschreiben, wie sie sich in vergangenen Situationen verhalten haben, die in Relation zum neuen Job stehen (z.B. „Wie sind Sie vorgegangen, um einen neuen Marketingplan aufzustellen?“). FVs sagen die spätere Arbeitsleistung etwas besser vorher als SFs. Es sollten aber beide Fragearten eingesetzt werden, da sich damit die Aussagekraft des Gesprächs insgesamt verbessert.

Richtig nachfragen

Soll der Interviewer neben den vorgegebenen Fragen spontan weiter nachfragen dürfen? Die Autoren empfehlen, dass man Nachfragen planen soll – „Planned Probing“. Damit können weitere Informationen, Erklärungen und Begründungen für eine Antwort eingeholt werden. Außerdem wird zurückhaltenden Bewerbern damit eine weitere Chance gegeben, sich zu äußern. Beim Nachfragen sollte auf Fakten und Nachprüfbarkeit Wert gelegt werden. Suggestivfragen oder Hilfestellungen, die die Bewerber zu beschönigenden Antworten verleiten, sollten unterbleiben. Um das auszuschließen und weitere Informationen zu bekommen, könnte man sich beim Nachfragen an folgenden drei Punkten orientieren (S. 273):

  • Die Schwierigkeit erhöhen: „Was würden Sie tun, wenn dieses Vorgehen nicht funktioniert?“
  • Die Information verifizieren: „Wer könnte Ihre angegebenen Leistungen bestätigen?“
  • Die Aussage quantifizieren: „Sie sagten, dass Sie erfolgreich ein Team geleitet haben. Wie viele Mitarbeiter waren im Team? Welche Ergebnisse wurden erreicht?“

Beurteilungsskalen ausformulieren

Wenn Interviewer auf Beurteilungsskalen die Antwort des Bewerbers einschätzen, verbessert das deutlich die Vorhersagekraft des Gesprächs, was künftige Arbeitsleistung angeht. Dabei hat sich gezeigt, dass alle Punkte einer Schätzskala mit einem Ankerversehen werden sollen und nicht nur wenige. Besser ist es also, beispielsweise die Ankreuzskala „1, 2, 3, 4, 5“ jeweils mit den Ankern „sehr gut“, „gut“, „befriedigend“, „mangelhaft“ und „ungenügend“ zu beschriften als lediglich die Pole 1 und 5 mit „sehr gut“ und „ungenügend.“

Vorbehalte gegen strukturierte Interviews

Bewerber meinen häufiger, strukturierte Interviews seien schwieriger als unstrukturierte. Interviewer finden, dass der Aufwand hoch sei und strukturierte Interviews zu rigide abliefen. Dem steht ein veritabler Nutzen strukturierter Interviews gegenüber, die die Vorhersagekraft des Gesprächs maßgeblich zu erhöhen. Unternehmen müssen sich diesem Zielkonflikt, ein treffsicheres Verfahren einsetzen oder Bewerber teils vergraulen, stellen. Die Akzeptanz für strukturierte Interviews könnte erhöht werden, indem man die Beteiligten über das Verfahren vorab informiert. Außerdem sollte geprüft werden, ob unangenehme Interviewsequenzen durch angenehmere ersetzt werden können.

Literatur

Julia Levashina (Kent State University), Christopher J. Hartwell (Purdue University), Frederick P. Morgeson (Michigan State University) & Michael A. Campion (Purdue University). (2014). The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature (PDF). Personnel Psychology, 67 (1), 241–293.