Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management
Neues eDossier: Stress bewältigen
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Strategie: Regeln für den Change-Prozess

3. Januar 2010

In der derzeitigen Wirtschaftskrise sind Veränderungen an der Tagesordnung. Was Führungskräfte dabei beachten sollten, war das Thema der von „Wirtschaftspsychologie aktuell“ organisierten Podiumsdiskussion „Change – nein, Danke! Wie viel Veränderung vertragen Mitarbeiter?“ auf der Fachmesse Zukunft Personal. Das mit rund 300 Zuhörern bis zum letzten Stehplatz gefüllte und von der Dipom-Psychologin Uschi Gersch moderierte Forum zeigte, wie aktuell das Thema ist.

Schwierig wird es vor allem, wenn es um Abbau, Schließung und um sterbende Organisationen geht, erklärte Dr. Heidi Möller, Diplom-Psychologin und Professorin für Theorie und Methodik der Beratung an der Universität Kassel. Da könnten viele Aggressionen wachgerufen werden. „Kopfmäßig wissen wir, dass wir uns verändern müssen, aber unser Bauch verbreitet eine andere Botschaft. Und diese Spaltung haben Sie auch in der Belegschaft“, analysierte Möller. Es gebe Leute, die sagten immer „Hurra, was Neues“ und andere, die sich gegen jeden Wandel sträubten. Zwischen beiden Gruppen müsse man die Balance wahren.

Veränderung selbst sei eine Frage der Dosierung, so Möller. Wenn sie nicht angenommen werde, liege das häufig am fehlenden psychologischen Basiswissen. Oft gehe es etwa um Abschied. Solche emotionalen Trauerprozesse würden manchmal vergessen.

„Auch Rache, Wut und Ärger werden relativ wenig gemanagt, weil man nicht damit umgehen kann“, hat Claudia Thiesen, Principal im Bereich Change-Management der Kienbaum Management Consultants GmbH, beobachtet. Dabei sei es wesentlich schwieriger, mit schweigenden Mannschaften umzugehen als mit wütenden Teams. Diese hätten wenigstens noch nicht innerlich gekündigt.

Was in einer Veränderungssituation passieren könne, vermöge zwar niemand detailliert zu beschreiben, aber manche Situationen ließen sich schon annähernd vorhersagen, erklärte Thiesen. „Das ist ähnlich wie beim Schach. Wenn wir die Player sowie deren Taktik und Strategie kennen, können wir sagen, wie sie reagieren.“ Dann gelte es, frühzeitig zu intervenieren.

„Führungskräfte scheuen sich davor zu kommunizieren, wenn sie noch nicht so viel Sicherheit im Change-Prozess haben“, ergänzte Karin Dittrich-Brauner, Gesellschafterin der P.f.O. Unternehmensberatung. Das könne Change-Prozesse behindern. Gerade in unsicheren Zeiten sollten Unternehmen viel und frühzeitig kommunizieren. Führungskräfte müssten auch aufnehmen, was an Angst da sei, und sich anhören, welche Probleme die Mitarbeiter zum Beispiel mit der Bezahlung ihrer nächsten Rate für ihr Haus haben“, sagte Claudio Ingendaay, Senior Berater der YouGovPsychonomics AG. Er forderte: „Wichtig ist, dass Führungskräfte nicht nur Schönwetterkapitäne sind.“

Einig waren sich die Podiumsteilnehmer, dass es keinen Königsweg gibt. „Als Berater können wir nicht immer mit denselben Instrumenten und Vorgehensweisen in Unternehmen reingehen“, betonte Beraterin Dittrich-Brauner.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell, 4/2009 „Unternehmertum“

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