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Strategie: Engagement zur Weiterbildung

15. Juli 2009

Weiterbildung umfasst nicht nur klassische Seminare und Kurse. Alle Aktivitäten, die dazu führen, dass Kompetenzen verbessert oder neu erlernt werden, können im weiteren Sinne zur Weiterbildung gerechnet werden. Das sind neben formalen Fort- und Weiterbildungsprogrammen die täglichen Erfahrungen im Job oder persönliche Beziehungen zu Kollegen.

Auch gezielte Selbsteinschätzungen können dazugehören, bei denen der Mitarbeiter seinen Chef oder Kollegen nach Feedback zu seinen Kompetenzen fragt. Alle diese Formen der Weiterbildung sind heute grundlegend, da Wissen und Fertigkeiten ständig auf dem neuesten Stand gehalten werden müssen.

Weiterbildungsengagement

Zentral ist dabei das persönliche Engagement zur Weiterbildung. Ein engagierter Mitarbeiter wird eher dazu bereit sein, an einem Kurs teilzunehmen und sich neue Fähigkeiten anzueignen. Doch wie lässt sich dieses Engagement beeinflussen?

Gregory Hurtz von der California State University und Kevin Williams von der University at Albany haben in einer Studie, die im Journal of Applied Psychology veröffentlicht wurde, Einflussfaktoren für die Bereitschaft zur Weiterbildung untersucht. Sie befragten über 200 Mitarbeiter von vier US-amerikanischen Unternehmen zu ihrem Weitbildungsverhalten.

Theory of Planned Behavior

Grundlage der Befragung war die „Theory of Planned Behavior“ von Icek Ajzen. Danach ist das Verhalten vor allem von der Verhaltensabsicht abhängig. Die Absicht wiederum wird von Einstellungen, wahrgenommener Kontrolle und subjektiven Normen bestimmt.

Insgesamt zeigte sich, dass Mitarbeiter häufiger an Bildungsmaßnahmen teilnehmen, wenn ihre Absicht dazu klar ist und konkrete Weiterbildungsangebote im Unternehmen vorliegen. Die Absicht zur Weiterbildung lässt sich vom Unternehmen aus durch folgende Maßnahmen unterstützen:

Lernziele stärken

Es hat sich gezeigt, dass vor allem eine hohe individuelle Lernziel-Orientierung dazu führt, dass ein Mitarbeiter häufiger an Seminaren teilnimmt. Auf Lernziele sollte daher großer Wert gelegt werden. Vielfach müssen sie in Teams erstmal genau benannt werden. Das Persönlichkeitsmerkmal der Lernziel-Orientierung – also das Ausmaß, inwieweit ein Mitarbeiter selbstständig zielorientiert lernt – sollte als Maßstab zur Leistungsbewertung herangezogen werden.

Lernatmosphäre schaffen

Mitarbeiter müssen von ihrem Vorgesetzten beim Lernen unterstützt und bekräftigt werden. Das kann dadurch geschehen, dass Weiterbildung fest in die Zielvereinbarungen des einzelnen Mitarbeiters aufgenommen wird. Lernen kann auch durch den richtigen Umgang mit Fehlern unterstützt werden. Die Mitarbeiter sollten ermutigt werden, ihre Fehler bewusst wahrzunehmen und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen.

Einstellungen beeinflussen

Einstellungen zum Lernen stehen in direkter Beziehung zur konkreten Verhaltensabsicht. Mit anderen Worten: Wer gerne lernt, besucht auch sehr wahrscheinlich ein Seminar. Einstellungen hängen von früheren Erfahrungen ab. Daher sollten Unternehmen darauf achten, möglichst nur auf qualitativ hochwertige Weiterbildungsprogramme zu setzen. Die Teilnehmer werden so positive Erfahrungen sammeln und ihre Einstellungen zur Weiterbildung werden gestärkt.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Hurtz, G. M. & Williams, K. J. (2009). Attitudinal and motivational antecedents of participation in voluntary employee development activities. Journal of Applied Psychology, 94, 635-653. Zum Abstract.

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211.

Colquitt, J. A., LePine, J. A. & Noe, R. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research. Journal of Applied Psychology, 85, 678-707.

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