Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management
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Strategie: Service-Orientierung unter Stress

13. Mai 2009

Service-Mitarbeiter stehen häufig unter Druck. Sie haben nicht nur ehrgeizige Umsatzziele zu erfüllen. Auch gegenüber schwierigen Kunden müssen sie gleich bleibend freundlich sein – selbst wenn ihre Tagesform nicht so gut ist. Die Kunden interessiert das oft wenig. Viele sind der Meinung, „der Kunde ist König“ oder „der Kunde hat immer Recht“.

Fairness von Kunden

Mit dieser Einstellung können Kunden schon mal unfair werden, etwa wenn sie den Mitarbeiter im Kundengespräch ohne erkennbaren Anlass persönlich angreifen. Wie wirkt sich die Fairness von Kunden auf die Arbeit im Dienstleistungsbereich aus, und wie kann man trotz unfairer Behandlung eine gute Service-Orientierung zeigen? Zu dieser Frage haben Sharmin Spencer von der DePauw University und Deborah Rupp von der University of Illinois gerade eine Studie mit insgesamt 206 Studenten durchgeführt.

Kundenbeschwerden bearbeiten

Diese mussten in einem fiktiven Software-Unternehmen in Zweier-Gruppen, in denen sie „Kollegen“ waren, Kundenbeschwerden bearbeiten. Die „Kunden“ waren vorher instruiert, sich entweder fair oder unfair zu verhalten – und dies entweder gegenüber dem Mitarbeiter (der aktiv die Beschwerde bearbeitete) oder gegenüber dem Kollegen (den der Mitarbeiter passiv bei der Beschwerde-Bearbeitung beobachtete).

Emotionaler Aufwand

Erfasst wurde als Stressindikator der emotionale Aufwand, mit dem die Teilnehmer angesichts des unfairen Kunden ihre negativen Gefühle unterdrückten Im Fragebogen gaben Sie anschließend z.B. an: „Ich versuchte mühsam, meinen Ärger und meine Missachtung gegenüber dem Kunden zu unterdrücken.“

Die Hauptergebnisse:

Strategien zur Service-Orientierung

Welche Strategien für eine gute Service-Orientierung unter Stress lassen sich anhand dieser Ergebnisse ableiten? Da Gedanken und Gefühle eine so wichtige vermittelnde Rolle im Kundenkontakt spielen, ist es nicht damit getan, einfach nur ein Lächeln aufzusetzen. Entgegen diesem sogenannten Surface Acting sollte ein Deep Acting eingesetzt werden, das sich darauf richtet, die grundlegenden positiven Gefühle wiederherzustellen.

Deep Acting

Empirisch zeigte sich, dass das Deep Acting beim Kunden authentischer wirkt und dass die Erfolgsquoten, eine schwierige Kundeninteraktion durchzustehen, größer sind als beim oberflächlichen Kaschieren der Gefühle. Zwei Prozesse unterstützen dabei das Deep Acting:

Den Kundenkontakt abbrechen?

Die Autoren stellen schließlich die Frage, ob man nicht das Recht hat, sehr unfreundlichen Kunden die Dienstleistung vorzuenthalten. Das scheint insbesondere dann sinnvoll, wenn der emotionale Aufwand und die Kosten, die damit entstehen über dem eigentlichen Nutzen liegen, den der Kunde verspricht. Verhaltensskripte, wie sie z.B. im Call Center genutzt werden, sehen hier ganz klar vor, dass man den Kundenkontakt auch abbrechen kann.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Sharmin Spencer, Deborah E. Rupp (2009). Angry, guilty, and conflicted: Injustice toward coworkers heightens emotional labor through cognitive and emotional mechanisms. Journal of Applied Psychology, 94 (2), 429-444.

Robert Folger, Russell Cropanzano (1998). Organizational justice and human resource management. Thousand Oaks, CA: Sage.

Robert Folger, Russell Cropanzano (2001). Fairness theory: Justice as accountability. In Jerald Greenberg, Russell Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp. 89-118). Stanford, CA: Stanford University Press.

Alicia A. Grandey (2003). When the „show must go on“: Surface acting and deep acting as determinants of emotional exhaustion and peer-rated service delivery. Academy of Management Journal, 46 (1), 86-96.

Arlie Russell Hochschild (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. Berkeley, CA: University of California Press.

Mehr zu Stress am Arbeitsplatz in der Ausgabe "Gesundheit"

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