Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management
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Strategie der Woche: Beurteilungsgespräch

26. August 2008
Meist steht jährlich oder halbjährlich ein Beurteilungsgespräch an. Und für Chef und Angestellten ist es immer wieder eine Herausforderung. Denn die Zielrichtung des Gesprächs kann ebenso vielfältig sein wie dessen Gestaltungsmöglichkeiten. Neben der reinen Sachinformation und der Weiterentwicklung von Arbeitsbeziehungen werden mit dem Beurteilungsgespräch vor allem Feedback, Zielvereinbarung und die Förderung des Mitarbeiters verfolgt. Es ist damit eine der komplexesten Gesprächsformen. Daher sollten sich die Beteiligten gut darauf vorbereiten:

1. Der erste Kontakt. Small-talk zu Beginn des Gesprächs wirkt häufig als Eisbrecher. Ein kleiner Aufhänger, eine kleine Anekdote machen Chef und Mitarbeiter lockerer.

2. Zielerreichung feststellen und Feedback geben. Dann kommen die Fakten. Die Arbeitssituation wird im Rückblick beschrieben. Leistung und Zielerreichung werden anhand objektiv messbarer Kriterien besprochen. Danach werden die Erfolge gewürdigt. Ganz wichtig dabei: die objektive Beschreibung von der Bewertung trennen und hierbei zunächst nur positives Feedback geben.

3. Probleme analysieren. Erst im nachfolgenden Schritt werden mögliche Schwachstellen analysiert. Wo gibt es Abweichungen im Hinblick auf die vereinbarten Zielen und woran kann das liegen? Die Ursachenfindung steht dabei im Mittelpunkt. Das korrigierende Feedback sollte sachlich und anhand von Beispielen mit einem freundlichen Unterton gegeben werden. So kann der Mitarbeiter alle Punkte nachvollziehen und wird motiviert, sein Verhalten zu ändern.

4. Die Beurteilung festhalten. Nachdem positive und negative Aspekte erörtert wurden, wird beurteilt. Um auch zukünftig für Klarheit zu sorgen, sollte die Einschätzung schriftlich festgehalten werden. Das kann mit Hilfe von standardisierten Beurteilungsbögen geschehen.

5. Neue Ziele festlegen und den Mitarbeiter fördern. Aus den erreichten und nicht erreichten Zielen können die zukünftigen Ziele abgeleitet werden. Was gut geklappt hat, wird wieder in den Zielkatalog aufgenommen. Für weniger gute Ergebnisse werden Verbesserungen vorgeschlagen und entsprechende Ziele formuliert. Alle Ziele sollten auch aus einer Entwicklungsperspektive des Mitarbeiters betrachtet werden. Welche persönlichen Ziele hat er? In welche Richtung will er sich weiterentwickeln? Und wie stehen die Arbeitsziele dazu in Relation? Wenn sich Ziele und Karrierepläne des Mitarbeiters entsprechen, wird er sich dafür umso mehr engagierten. Vor diesem Hintergrund wird auch der Qualifizierungsbedarf des Kollegen bestimmt. Konkrete Weiterbildungen können gleich mit festgelegt werden.

6. Die schriftliche Zielvereinbarung. Schließlich werden die neuen Ziele schriftlich dokumentiert, denn das ist die Arbeits- und Motivationsgrundlage für die kommende Geschäftsperiode.

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