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Strategie

Bad-News-Training für Manager

27. April 2016

Durch ein Bad-News-Training lernten Teilnehmer, schlechte Nachrichten wie Kündigung oder Werksschließung formal richtig und fair zu übermitteln. Im anschließenden Entlassungsgespräch waren sie als Vorgesetzte kompetenter und gerechter. Außerdem ärgerten sich die Betroffenen weniger und planten seltener, gerichtlich dagegen vorzugehen. Zu diesem Schluss kommt eine Untersuchung saarländischer Psychologen.

Schock und Bestürzung

Alle Hefte im ÜberblickWerksschließung, Kündigung oder Absage nach einer Bewerbung, solche Bad News sind weder für Chefs noch für Mitarbeiter leicht. Letztere sind häufig bestürzt und fühlen sich wertlos. Erstere werden von Schuldgefühlen geplagt. Ein Team um Manuela Richter von der Universität des Saarlandes hat daher ein Bad-News-Training für Manager entwickelt. Es hilft, schlechte Nachrichten formal richtig und fair zu übermitteln. In der Onlineausgabe des Journal of Applied Psychology stehen die Ergebnisse zur Wirksamkeit.

Ohne Umschweife, aber respektvoll

Die Forscher führten zwei Trainingsstudien mit insgesamt 126 Studenten und Beschäftigten durch. Das Bad-News-Training enthielt folgende drei zentrale Bausteine:

  1. Fair reden. Hierbei lernten die Teilnehmer, eindeutige Aussagen zu machen (Eindeutigkeit), objektiv und unparteiisch zu bleiben (Objektivität), nachvollziehbare Gründe anzugeben (Begründung), das Gegenüber zu Wort kommen lassen (Zuhören) und höflich wie respektvoll zu sein (Wertschätzung). Das alles waren Elemente der sogenannten Verfahrensgerechtigkeit. Wurden sie eingehalten, wurde ein Gespräch als gerechter erlebt.
  2. Richtig übermitteln. Bad News formal richtig zu übermitteln, lernten die Teilnehmer anhand von sechs Schritten: (1) das Gespräch vorbereiten, den Rahmen gestalten, z.B. in einem ruhigen Raum, (2) die schlechte Nachricht sofort sagen, ohne Umschweife, (3) die Gründe für die Entscheidung ausführlich erläutern, (4) die Gefühle des Gegenübers auffangen, z.B. Wut oder Niedergeschlagenheit, (5) weitere Schritte planen, z.B. ein Job-Coaching, (6) das Treffen zusammenfassen und beenden. Diese Schritte fußten auf Trainings angehender Ärzte, die ihren Patienten eine schwierige Diagnose mitteilen mussten.
  3. Auf Gefühle eingehen. Schließlich wurden die Trainierten über die wichtigsten Gefühle informiert, die die Nachricht beim Adressaten auslösten: Schock, Ärger, Versuche zu verhandeln etc. Und sie lernten, wie sie darauf reagieren konnten, z.B. indem sie zuhörten oder nachfragten.

In der ersten Studie erhielt ein Teil ein vierstündiges Präsenztraining mit allen Bausteinen, ein anderer Teil kein Training. In der zweiten Studie gab es drei Gruppen, die am Computer übten. Die Trainingsgruppe lernte alle Bausteine. Der Basisgruppe wurde am Bildschirm nur die korrekte Übermittlung gelehrt. Die dritte Gruppe bekam kein Training.

„Warum ausgerechnet ich?“

Danach führten alle in der Rolle des Vorgesetzten ein gespieltes Entlassungsgespräch durch. Dabei mussten sie einer 29-jährigen „Frau Brauer“ möglichst professionell erklären, dass ihre Mobilfunkfirma geschlossen und sie entlassen werde. Die Personen, die „Frau Brauer“ (die Betroffene) spielten, gehörten zum Forschungsteam und wurden angehalten, möglichst echt und geschockt zu reagieren: „Das ist nicht Ihr Ernst! Warum ausgerechnet ich? Was soll ich denn nun tun?“ Danach gaben die Teilnehmer ihre Gefühle an und wurden von einem verdeckten Beobachter oder von der Betroffenen eingeschätzt.

Mehr Können und Fairness attestiert

Das Training machte kompetenter. Jene, die das Training ganz oder teilweise durchliefen, hielten sich an die Schritte der richtigen Übermittlung. Der unabhängige Beobachter attestierte ihnen diesbezüglich mehr Können, z.B. „Er überbrachte die Entlassungsbotschaft innerhalb der ersten fünf Sätze“. Außerdem waren die Trainierten flexibler und hielten auch dann die Vorgaben ein, wenn die Betroffene diskutierte.

Das Gespräch war fairer. Aus Sicht der Beobachter waren die Entlassungsgespräche, die die Trainierten führten, fairer als jene der Nichttrainierten. Die Trainierten äußerten sich eindeutiger, waren objektiver, begründeten ihre Entscheidung, hörten zu und waren der Betroffenen gegenüber wertschätzend und rücksichtsvoll.

Der Fairnessbaustein stimmte milder. Wenn das Training den Fairnessbaustein enthielt, schätzten auch die Betroffenen das Gespräch als gerechter ein. Und nur wenn das Training diese Fairness vermittelte, stimmte es die Adressatinnen milder. Sie kreuzten dann im Fragebogen weniger Ärger („Ich bin von der Firma schockiert.“), weniger Weitererzählen („Ich werden meinen Freunden davon erzählen.“) und seltener geplante rechtliche Schritte an („Ich werde mir überlegen, ob ich vor Gericht klage.“).

Bad-News-Training für jede Führungskraft

Nach dem Bad-News-Training wurden also die Schritte eingehalten, wie Vorgesetzte eine Entlassung formal korrekt übermitteln sollten. Wenn sie auch lernten, fair zu sein, waren die Betroffenen besänftigter. Die Wissenschaftler fassen zusammen:

„Während die Übermittlungskomponente zu mehr Wissen darüber führte, wie schlechte Nachrichten zu überbringen waren, und die formale Leistung der Überbringer im Gespräch verbesserte, war es vor allem die Fairnesskomponente des Trainings, die half, ein gerechtes Verhalten zu zeigen und dadurch die negativen Reaktionen des Empfängers einzudämmen.“

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Die Psychologen raten, das Bad-News-Training innerhalb der Personalentwicklung fest zu verankern. Nicht, um noch mehr Leute zu entlassen, sondern weil es bei den täglichen kleineren Hiobsbotschaften hilft. Etwa, wenn schlechte Leistungen moniert werden sollen, Mitarbeiter zu ermahnen sind, die zu spät kommen, oder dem Team zeitweise viele Überstunden angekündigt werden müssen. Das Bad-News-Training sollte „ein fortwährender Teil der Führungskräfteentwicklung“ sein, so die Autoren.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2016. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Manuela Richter, Cornelius J. König, Christopher Koppermann & Michael Schilling (Universität des Saarlandes). (2016). Displaying Fairness While Delivering Bad News: Testing the Effectiveness of Organizational Bad News Training in the Layoff Context [Abstract]. Journal of Applied Psychology, Online First Publication.

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