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Strategie

Was tun, damit Führung nicht zum Problem wird?

24. September 2013

Uwe P. Kanning hat bei einem Vortrag Maßnahmen genannt, die vorbeugen, dass Führung nicht zum Problem wird. Dazu gehört, dass standardisierte Tests zur Auswahl von Führungskräften eingesetzt werden, Manager eine gute Weiterbildung erhalten und in Personalabteilungen auf Fachwissen gesetzt wird.

Vortrag zum Geburtstag der Zeitschrift

Die Zeitschrift Wirtschaftspsychologie aktuell feiert dieses Jahr zwanzigsten Geburtstag. Aus diesem Anlass hat sie für ihre Leserinnen und Leser letzte Woche ein Executive Dinner im Kölner Hyatt-Hotel organisiert.

Den Impulsvortrag zum Thema „Wenn Führung zum Problem wird – Phänomene, Ursachen, Perspektiven“ hielt dazu Dr. Uwe P. Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Er beschrieb problematisches Führungsverhalten und erklärte, was man dagegen tun kann. Hier werden die wichtigsten Punkte genannt.

Problematische Führung

Was ist problematische Führung? Das ist ein unangemessenes Verhalten von Chefs, das für Mitarbeiter wie Unternehmen drastische Folgen hat. Einige Beispiele dieses negativen Verhaltens:

Die Folgen für Mitarbeiter: diese leiden unter ihrem Chef oder ihrer Chefin. Bei den vier Prozent der Mitarbeiter (1,6 Millionen Menschen), die Opfer von Mobbing sind, sind meistens Führungskräfte beteiligt.

Carsten C. Schermuly: SchnellWissen Führung

Auch für die Chefs selbst ist ihr Verhalten nachteilig. Individuelles Fehlverhalten ist zu einem Drittel der Grund dafür, wenn Führungskräfte entlassen werden. Schlechte Führung führt auch dazu, dass die entsprechenden Personen nicht aufsteigen, degradiert werden oder von selbst kündigen.

Die Folgen fürs Unternehmen: betriebswirtschaftliche Ziele werden nicht erreicht, Unternehmen müssen in die Insolvenz gehen, Fusionen oder Übernahmeversuche scheitern. Übrigens liegt die Fehlentscheidungsquote von Managern zwischen 50 und 67 Prozent. Überspitzt ließe sich also sagen, dass gute Führung meistens eine Sache des Zufalls ist.

Auswahl und Weiterbildung von Managern verbessern

Wie lässt sich diese Quote verbessern? Uwe Kanning setzt dazu bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung und der Professionalisierung des Personalmanagements an.

Impulsvortrag von Dr. Uwe P. Kanning Je strukturierter ein Auswahlgespräch, desto besser sagt es den Berufserfolg vorher

1. Auswahlgespräche strukturieren. Wenn im Vorstellungsgespräch beliebige Fragen gestellt werden, kann damit kaum auf späteren Berufserfolg geschlossen werden. Wirtschaftspsychologen sagen dann, das Gespräch hat keine prognostische Validität. Je höher die Position der freien Stelle ist, desto seltener wird auf vorgegebene Fragen Wert gelegt. Diese sind aber wichtig, um die Gespräche vergleichbar zu machen und nur das abzufragen, was wirklich nützt. Das sind zum Beispiel biografieorientierte Fragen („Was haben Sie konkret in Situation XY getan?“) oder situationsbezogene Fragen („Wie würden Sie Ihren Mitarbeitern die Streichung von Zulagen vermitteln?“).

2. Testverfahren einsetzen. In den USA werden auch auf höchster Führungsebene Intelligenztests eingesetzt, in Deutschland fast nie. Ähnlich sieht es mit Assessment Center (AC) aus, bei denen künftige Führungskräfte eine Probe ihres Verhaltens abgeben. Dabei sind standardisierte Tests ein maßgeblicher Indikator für gute Führung oder treffsichere Entscheidungen. Wichtig ist, dass Tests und ACs nicht beliebig verändert werden, sondern dass man die Regeln zu Durchführung und Auswertung beachtet.

3. Auswahlheuristiken vermeiden. „Langjährige Führungserfahrung macht einen zum guten Manager“ oder: „Führungskräfte mit illustrem Familienhintergrund sind besser“ – diese meist hinter vorgehaltener Hand angewendeten Faustregeln sind fatal, da sie meist nicht zutreffen. So kam z.B. in einer Studie von Uwe Kanning heraus, dass jene, die keine Führungserfahrung hatten, ein besseres Führungsverhalten im AC zeigten. Führungskräfte, die aus dem Großbürgertum kommen, sind auch nicht besser als solche, die von Arbeitern oder Handwerkern abstammen. Diese Auswahlregeln müssen also kritisch hinterfragt und vermieden werden.

Impulsvortrag von Dr. Uwe P. Kanning Schwächen der Personalauswahl: fehlende Tests und keine nachvollziehbaren Auswahlregeln

4. Weiterbildung gut planen. Personalentwicklung wird oft nach dem Gießkannenprinzip eingesetzt. Eine bestimmte Gruppe von Führungskräften bekommt standardmäßig ein Training oder Coaching. Viele Personalabteilungen aus kleinen oder mittelständischen Unternehmen machen keine Bedarfsanalyse, ermitteln also nicht den Ist- und Sollzustand bestimmter Kompetenzbereiche. Das ist aber ein wichtiger Startpunkt, um Führungskräftetrainings zu planen, die Methode zu bestimmen und Trainer auszuwählen.

5. Keine Managerbespaßung. Hochseilgarten, Bergwandern, Kanufahren, Kletterwand, Pferdetraining – all diese Weiterbildungsformate mögen Spaß machen, aber ihre Wirksamkeit ist aus wissenschaftlicher Sicht äußerst fraglich und geht nicht über persönliches Evidenzerleben hinaus. Aussagen wie: „Pferde nehmen Führungsverhalten ganzheitlich wahr und sind zu einem viel genaueren Feedback in der Lage“, kann man nur als abenteuerlich bezeichnen. Die wichtigste Frage sparen viele Weiterbildungsanbieter aus: Inwiefern ist der Lerntransfer gesichert? Was bringt das Outdoor-Training für das konkrete tagtägliche Verhalten eines Managers am PC oder Laptop? Es sollten also Weiterbildungen ausgewählt werden, die nachweislich wirksam sind, und keine bloße Bespaßung an frischer Luft.

Impulsvortrag von Dr. Uwe P. Kanning Uwe P. Kanning erläutert den Teilnehmern seine Führungsforschung

6. Evaluation statt Stimmungsabfrage. Eine Zufriedenheitsmessung am Ende der Weiterbildung – „Ich bin mit dem Training zufrieden.“ – sagt nichts über den Lernerfolg aus. Die Zufriedenheit hängt mit dem Lernen nicht zusammen (ein Zusammenhangsmaß von annähernd Null: r = 0,02), mit dem Verhalten am Arbeitsplatz ebenfalls nicht (r = 0,07). Bei der Evaluation einer Weiterbildung sollte also das Vorgehen und das Lernen abgefragt werden, zum Beispiel durch Wissens- oder Leistungstests. Denn auch ein Training das ungewohnt oder anstrengend ist (z.B. Videofeedback) kann zu wirksamen Verhaltensänderungen führen.

7. Fachwissen in der Personalabteilung. Uwe Kanning mahnt die Professionalisierung der Führungskräfteauswahl und -entwicklung an. Die hat mit Fachwissen zu tun, über das z.B. Wirtschaftspsychologen verfügen. Sie kennen den Vorhersagewert von Testverfahren und haben gelernt, ein Auswahlverfahren zu planen. Mit diesem Wissen sollten sie auch an der Führungskräfteauswahl beteiligt werden. Ihre Kenntnisse sollten sie auch über die Unternehmensgrenzen hinaus vermitteln, indem sie sich z.B. in Fachmedien äußern oder öffentliche Stellungnahmen abgeben.

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