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15. März 2011

Strategie: Wirksames Führungsverhalten

Scott DeRue von der Universität Michigan und seine Kollegen haben in einem neuen Führungsmodell Eigenschaften des Leaders und sein/ihr Führungsverhalten zusammengebracht. Häufig wurden beide Größen getrennt betrachtet. Ein guter Chef ist pflichtbewusst (Eigenschaft). Er sagt: „Das haben Sie gut gemacht.“ (Verhalten). Beides hängt zusammen und wie, das haben die Forscher überprüft, indem sie die Ergebnisse von 13 bisherigen Metaanalysen neu gewichteten. Erschienen ist die Arbeit in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Personnel Psychology.

Eigenschaften, Verhalten, Erfolg

Als wichtigste erfolgsrelevante Eigenschaften einer Führungskraft haben sich in der Analyse die drei Persönlichkeitsmerkmale Gewissenhaftigkeit, Extraversion und Verträglichkeit herauskristallisiert. Sie bestimmten wiederum die zwei großen Dimensionen des Führungsverhaltens: ob sich ein Chef eher auf Aufgaben, Leistungen und Ziele konzentrierte (Aufgabenbezug) oder auf die Mitarbeiter und deren Gedanken, Gefühle und Interessen (Mitarbeiterbezug).

Zu beiden Dimensionen wurden jeweils zwei wirksame Führungsstile ausgemacht: Leistungsorientierung und transaktionale Führung hinsichtlich Aufgabenbezug sowie Mitarbeiterorientierung und transformationale Führung in Sachen Mitarbeiterbezug. Das Verhalten schließlich bestimmte den Führungserfolg. Dieser wurde an vier Kriterien festgemacht:

Wie sehen nun die wichtigsten Eigenschaften und Verhaltensweisen aus und welche der vier Erfolgskriterien beeinflussen sie?

Gewissenhaftigkeit

Ein Chef ist gewissenhaft, wenn er verlässlich, pflichtbewusst, leistungsorientiert, planvoll und strukturiert handelt. Gewissenhaftigkeit war der Wesenszug, der alle vier Erfolgskriterien guter Führung am stärksten beeinflusste. Die größten Auswirkungen hatte die Eigenschaft auf Teamleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Extraversion

Eine extrovertierte Führungskraft ist gesellig, umgänglich, herzlich, gut gelaunt, durchsetzungsfähig und gerne aktiv. Extraversion sagte am besten die persönliche Leistung des Chefs voraus.

Verträglichkeit

Verträgliche Vorgesetzte sind vertrauenserweckend, altruistisch, entgegenkommend, eher bescheiden und gutherzig. Verträglichkeit sagte am besten voraus, ob die Mitarbeiter mit ihrem Chef zufrieden waren oder nicht.

Leistungsorientierung (Initiating Structure)

Leader mit Leistungsorientierung reden vor allem über Ziele, Aufgaben, Leistung und messbare Erfolge. Sie versuchen, das Team auf Linie zu bringen und verpflichten die Mitarbeiter zu vorgegebenen Standards. Sie greifen strukturierend in das Tagesgeschehen ein, wenn das Ziel verfehlt wird. Leistungsorientierung war in der Studie ein Marker für gute Teamleistung.

Transaktionale Führung (Belohnung/Sanktionierung)

Transaktionale Führung ist Mitarbeiterführung, die in Austauschbeziehungen erfolgt. Für gute Leistungen werden die Mitarbeiter belohnt, für schlechte Leistungen sanktioniert. Transaktionale Führer sagen ihren Mitarbeitern genau, was sie zu erwarten haben, wenn sie die Ziele erreichen oder verfehlen. Belohnung/Sanktionierung sagte am besten die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter vorher.

Mitarbeiterorientierung (Consideration)

Leader, die sich an ihren Mitarbeitern orientieren, sind um den Zusammenhalt der Gruppe bemüht, achten auf die Gedanken und Gefühle ihrer Kollegen und auf deren persönliche Ziele, Interessen und Wünsche. Sie sind um ihr Wohlergehen besorgt und schätzen sie als Persönlichkeiten. Mitarbeiterorientierung sagte am besten voraus, ob die Teammitglieder mit ihrem Leiter zufrieden waren oder nicht.

Transformationale (verändernde) Führung

Transformationale Führung verändert die Mitarbeiter von pflichtbewussten Arbeitsbienchen hin zu eigenständig handelnden Persönlichkeiten. Transformationales Verhalten ist durch charismatisches Auftreten geprägt, durch Motivation mithilfe von Symbolen und Bildern, durch intellektuelle Anregung und durch individuelle Wertschätzung. Verändernde Führung war das Verhaltensmuster, das alle vier Erfolgskriterien am meisten beeinflusste. Die stärksten Auswirkungen hatte dieser Führungsstil auf die persönliche Leader-Leistung.

Der verlässliche und inspirierende Chef war gefragt

Erstaunlich ist, dass Gewissenhaft gegenüber Extraversion oder auch Intelligenz so deutlich ins Gewicht fiel, wenn es um Teamleistung ging. Die Gewissenhaftigkeit des Chefs bestimmte ca. 40 mal mehr als seine Intelligenz, ob sein Team Termine erfüllte und Umsatz brachte, und dies ca. 200 mal mehr als seine Geselligkeit oder Umgänglichkeit. Ein guter Vorgesetzter punktete ebenso, wenn er seine Mitarbeiter inspirierte und sie über ihn sagen konnten: „Er hilft mir wirklich, die Probleme als neue Herausforderung zu sehen.“

Praxistipps

Für die Praxis empfehlen die Autoren, bei der Auswahl von Führungskräften besonders darauf zu achten, wie verlässlich, umgänglich und verträglich die Kandidaten sind. Geeignete Persönlichkeitsinventare bieten sich an, um diese Eigenschaften zu messen.

Bei der Führungskräfteentwicklung sollten konkrete Verhaltensweisen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung im Mittelpunkt stehen. Führungskräfte müssen diese Verhaltensweisen trainieren und reflektieren.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

D. Scott DeRue [Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan], Jennifer D. Nahrgang [W.P. Carey School of Business, Arizona State University], Ned Wellman [Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan], Stephen E. Humphrey [Smeal College of Business, The Pennsylvania State University] (2011). Trait and behavioral theories of leadership: an integration and meta-analytic test of their relative validity (Abstract). Personnel Psychology, 64, 7–52.

D. Scott DeRue & Ned Wellman (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability (Abstract). Journal of Applied Psychology, 94, 859–875.

Frederick P. Morgeson, D. Scott DeRue & Elizabeth P. Karam (2010). Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures and processes (Abstract). Journal of Management, 20, 1-39.

Stephen E. Humphrey, Frederick P. Morgeson & Michael J. Mannor (2009). Developing a theory of the strategic core of teams: A role composition model of team performance (PDF). Journal of Applied Psychology, 94, 48–61.

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