Personaler sind mit Führungskräfteweiterbildung unzufrieden

Personalentscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz sind mit der Weiterbildung für Führungskräfte unzufrieden. Hürden sind beispielsweise begrenzte Ressourcen oder eine fehlende Lernarchitektur. Zukünftig wird mit mehr Aktivitäten in Sachen Training gerechnet. Das sind die Ergebnisse einer neuen Weiterbildungsstudie.

428 Personalentscheider befragt

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Die Studie „St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014“ wurde von der Executive School of Management, Technology and Law der Universität St. Gallen, von der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management, dem deutschen Personalmagazin und dem österreichischen Magazin Personal Manager durchgeführt. Insgesamt äußerten sich online 428 Personalentscheider aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zu ihren Erfahrungen mit der Führungskräfteweiterbildung. Die Hauptergebnisse:

Ergebnis: Unzufriedenheit, Effizienzziele, Herausforderungen

Unzufrieden mit Führungskräfteweiterbildung. Rund 80 Prozent der Befragten waren der Meinung, dass das volle Potenzial der Weiterbildung für Führungskräfte nicht erreicht werde, wobei deutsche Personaler noch kritischer als ihre österreichischen und Schweizer Kollegen waren. Etwas optimistischer wurde die Frage beantwortet, ob ihre Firma Spitzenreiter in Sachen Führungskräfteentwicklung sei. Das wurde von rund 33 Prozent bejaht.

Hürden bei der Führungskräfteweiterbildung. Die am häufigsten angekreuzten Hürden, weshalb die Weiterbildung für Führungskräfte nicht optimal ablaufe, waren:

Die Ressourcen sind begrenzt (72 Prozent waren dieser Meinung).
Die zu trainierenden Führungskräfte haben unterschiedliche Werdegänge (64 Prozent).
Die verschiedenen Unternehmensbereiche stimmen sich nur unzureichend ab (61 Prozent).
Es gibt keine übergreifende Lernarchitektur (60 Prozent).
Kurzfristige Unternehmensziele untergraben langfristig ausgerichtete Aktivitäten (57 Prozent).

Weiterbildungsziel Nummer 1: Effizienz. Das am häufigsten genannte Ziel, weshalb Führungskräfte weitergebildet werden, war, das Unternehmen leistungsfähiger zu machen. Mit großem Abstand folgten die Ziele, für Innovationen zu sorgen, die Grundlagen für Wachstum zu schaffen und das Unternehmen zu verändern.

Informelle Lernformen überwogen. 34 Prozent der Personaler gaben an, formale Lernformen wie Seminarreihen, Coaching oder Mentoring einzusetzen. 50 Prozent der Befragten berichteten über den Einsatz informeller Lernformen wie Coaching, das fallbezogen eingesetzt wird, oder Manager, die ihre Weiterbildung selbst in die Hand nehmen.

Wichtig: Leiter der Personalentwicklung. Weniger als 17 Prozent der Firmen hoben hervor, einen Leiter der Personalentwicklung zu haben, einen Chief Learning Officer (CLO). Was die Rolle des CLO anging, war es wichtig, dass er die Leitungsfunktion innehabe und über Budgets entscheiden könne (Executive CLO) und nicht nur das ausführe, was andere beschließen (Operational CLO).

Schwierige Erfolgsmessung. 66 Prozent aller Firmen gaben zu, nicht zu messen, wie rentabel ihre Investition in Führungskräfteweiterbildung sei (Return on Investment bezüglich Führungskräfteentwicklung). Die gängigsten nichtmonetären Maße zur Messung des Weiterbildungserfolgs waren: Arbeitsleistung der Führungskräfte, ihre Arbeitszufriedenheit, ihre Bindung ans Unternehmen und die Stärke der Arbeitgebermarke.

Zukünftig mehr Weiterbildungsaktivitäten. Schließlich wurden noch die Weiterbildungstrends abgefragt. Die Personalverantwortlichen waren der Meinung, dass es hinsichtlich folgender Punkte zukünftig einen Anstieg geben werde:

Mehr Weiterbildungsaktivitäten kommen auf sie zu (74 Prozent waren dieser Meinung).
Mehr interne Ressourcen werden benötigt (56 Prozent).
Mehr Ausgaben pro Weiterbildungsteilnehmer werden erwartet (54 Prozent).
Mehr externe Ressourcen werden benötigt (44 Prozent).
Die Planungszyklen werden kürzer (43 Prozent).

Weiterführende Informationen:

Executive School of Management, Technology and Law der Universität St. Gallen (Ed). (2014). The St. Gallen Executive Education Report 2014: Nurturing executive leaders (PDF). St. Gallen: Editor.

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