Psychologisches Kapital lässt sich trainieren

Von Redaktion WIRT…, 27 Dezember, 2018

Kapital als Hauptsumme

Kapital ist im Wortsinn die „Hauptsumme“ oder die zur Verfügung gestellte Wertsumme finanzieller Mittel. Ohne den Menschen sind diese Mittel allerdings bedeutungslos. Folgerichtig erscheint daher der Ansatz des Organisationspsychologen Fred Luthans, das „Kapital“ wieder dort anzusiedeln, wo es herkommt: im Kopf des Menschen. 2007 erläuterte er zusammen mit seinen Kollegen in der Fachzeitschrift Personnel Psychology, was psychologisches Kapital ist und wie man es messen kann.

Psychologisches Kapital oder der kleine Tugendkatalog

Luthans und seine Mitarbeiter extrahierten damit die wichtigsten Tugenden, die aus der Positiven Psychologie bekannt sind (die Forschungsrichtung, die sich mit den menschlichen Stärken befasst), und stellten sie in die Kampfzone des Büros.

Das psychologische Kapital des arbeitenden Menschen ist durch vier mehr oder weniger ausgeprägte Merkmale gekennzeichnet (mit Beispielitems aus dem dazu gehörigen Fragebogen „Psychological Capital Questionnaire, PCQ“):

Selbstwirksamkeit: man ist von seinen eigenen Fähigkeiten überzeugt („Ich vertrete in Sitzungen mit der Geschäftsleitung sicher meinen Arbeitsbereich.“)
Hoffnung: man hält an gesteckten Zielen fest („Wenn mich etwas bei der Arbeit blockiert, finde ich dafür Lösungsmöglichkeiten.“)
Optimismus: man blickt zuversichtlich in die Zukunft und glaubt an seinen Erfolg („Ich sehe vor allem die positiven Dinge bei meiner Arbeit.“)
Widerstandsfähigkeit: man bewältigt Probleme und überwindet Hürden („Wenn ich einen Rückschlag bei der Arbeit erlebe, erhole ich mich schnell davon.“)

Polizisten untersucht

Doch ist dieses Kapital, das im emsigen Leistungsträger schlummert, wirklich ausschlaggebend für seinen Erfolg? Das haben jetzt Fred Walumbwa von der Arizona State University und seine Kollegen untersucht – auch abgedruckt in der Personnel Psychology.

Sie befragten 79 Dienstgruppen- und Dienstellenleiter der Polizei und ihre 264 Mitarbeiter nach ihrem psychologischen Kapital, dem allgemeinen Serviceklima der Dienststelle und nach der Arbeitsleistung.

Beim Serviceklima wurde abgeklopft, welchen Stellenwert Arbeits- und Servicequalität im täglichen Job haben. Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter beurteilten deren Vorgesetzten.

Mehr Leistung durch mehr Kapital

Heraus kam, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter stärkten, wenn sie selbst über psychologisches Kapital verfügten – also über Selbstvertrauen, Optimismus und Widerstandsfähigkeit. Wenn diese Tugenden der Führungspersönlichkeit auf die Kollegen abfärbten, verbesserte das deren Arbeitsleistung. Dieses Kapital konnten die Mitarbeiter besonders gut für ihre Arbeit nutzen, wenn das Serviceklima allgemein gut war.

Anders ausgedrückt: Das psychologische Kapital der Mitarbeiter ist der entscheidende Mittler zwischen Führungskraft und Arbeitsleistung. Nur wenn es der Führungskraft gelingt, dass die Teammitglieder optimistisch und widerstandsfähiger werden, arbeiten sie auch besser.

Kapitale Vorbilder und Tugendtrainings

Für die Führungspraxis ergibt sich daraus nach Ansicht der Autoren:

Wenn Führungskräfte leistungsfähigere Mitarbeiter haben wollen, müssen sie ihnen vorleben, wie man auf seine Fähigkeiten baut, was optimistische Denkweisen sind und wie man Hürden überwindet. Ohne Vorbild kein Mitarbeiterkapital und damit keine Leistungssprünge.
Führungskräfte sollten danach ausgewählt werden, ob sie psychologisches Kapital mitbringen. Besonders gern gesehen sind damit Persönlichkeiten, die zuversichtlich sind und ihren Kollegen ein Lächeln ins Gesicht zaubern können.
Die gute Nachricht für mürrischere Kandidaten ist, dass es schon gute Trainings gibt, um seine Tugenden auszubauen. Wissensvermittlung, Üben in Rollenspielen und kleine Trainings für zu Hause – damit konnte beispielsweise Willibald Ruch von der Universität Zürich im „Zürcher Stärken Programm“ nachhaltig positive Eigenschaften der Teilnehmer trainieren.