Partnerschaftliches Denken fördert Commitment

Commitment am Arbeitsplatz

Paula C. Morrow ist Professorin für Management an der Iowa State University. Sie ist Expertin für Commitment am Arbeitsplatz. Gerade wurde sie vom Journal of Vocational Behavior eingeladen, die Ergebnisse bisheriger Längsschnittstudien zur Bindung ans Unternehmen zusammenzufassen. Warum Längsschnittstudien? Weil aus ihnen hervorgeht, ob und wie man die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen ursächlich beeinflussen kann. Anhand dieser Ergebnisse lässt sich ableiten, wie man Commitment managen und damit verbessern kann.

Identifikation und Einbindung

Was genau ist Commitment? Es ist die gefühlsbezogene Bindung ans Unternehmen, die ein Mitarbeiter für sich wahrnimmt. Sie geht damit einher, dass er sich mit seiner Firma identifiziert und sich in ihr gut eingebunden fühlt.

Und warum sollte man Commitment überhaupt verbessern? Weil sich gezeigt hat, dass Unternehmen von treuen Mitarbeitern profitieren. Wenn sich Mitarbeiter eingebunden fühlen, sind sie bei ihrer Arbeit motivierter, zufriedener, seltener krank, produktiver und verlassen kaum auf eigenen Wunsch das Unternehmen.

Paula Morrow hat u.a. vier Ansatzpunkte ausgemacht, mit denen sich in den Längsschnittstudien die Mitarbeiterbindung mehr oder weniger verbessern ließ: Mitarbeitersozialisation, Veränderungen im Unternehmen, HR-Maßnahmen und Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen.

Mitarbeitersozialisation

Mitarbeitersozialisation umfasst die Schritte, wie neue Mitarbeiter ins Unternehmen aufgenommen werden. Hier hat sich z.B. gezeigt, dass Bewerbermerkmale die spätere Mitarbeiterbindung begünstigen. Je besser sich ein Kandidat vor Jobantritt informiert, je besser sein Job-Wissen ist, desto größer ist seine Bindung in Zukunft. Außerdem wirkt positiv, wenn der neue Mitarbeiter proaktiv ist und während seiner Einarbeitung von einem Mentor unterstützt wird.

Veränderungen im Unternehmen

Hier hat die Autorin zunächst herausgearbeitet, was zu weniger Bindung führt: Unternehmensübernahmen und Personalkürzungen. Wenn Veränderungen im Unternehmen allerdings mit sich bringen, dass man seine Aufgaben selbst bestimmen kann, wenn die Aufgaben vielfältiger sind und man besser entlohnt wird – dann steigt das Commitment.

HR-Maßnahmen

Hinsichtlich Human-Ressources-Maßnahmen (z.B. Leistungsbewertung oder Beförderungspraxis) kommt Paula Morrow zu dem Schluss, dass sie „nur eine begrenzte Rolle spielen, wenn es darum geht, organisationales Commitment zu beeinflussen“ (S. 26). Wichtiger als konkrete Maßnahmen ist, ob die Informationspolitik ausgewogen und transparent ist. Und ob die Mitarbeiter allgemein bei Entscheidungen beteiligt werden.

Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen

Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen sind erwartungsgemäß der wirksamste Steuerhebel für die Bindungsstärke. Wenn das Unternehmen aktiv die Mitarbeiter bei ihren Projekten unterstützt, identifizieren sie sich auch stärker mit ihrem Arbeitgeber. Am besten ist es, wenn das Arbeitsklima von partnerschaftlichem Denken geprägt ist: Chef und Teammitglieder, Geschäftsführung und Mitarbeiter nehmen sich als Partner wahr.

Außerdem spielt die Begeisterung des Chefs eine Rolle. Wenn dieser zuversichtlich ist und eine handfeste Vision vermitteln kann, ist das bester Bindungskitt. Konflikte unter Kollegen oder auch eine feindliche Stimmung gefährden hingegen nachhaltig das Commitment.

Unterm Strich lässt sich sagen, dass Mitarbeiterbindung auf der Beziehungsebene angegangen werden muss. Vollmundige Masterpläne reichen nicht. Es muss Führungspersönlichkeiten im Unternehmen geben, die mit den Mitarbeitern über ihre Motivation sprechen und ein ganzheitliches Konzept von Arbeit vermitteln.

Literatur

Paula C. Morrow (2011). Managing organizational commitment: Insights from longitudinal research (Abstract). Journal of Vocational Behavior, 79, 18–35.