Personal

Mit Empowerment zu mehr Innovation

Redaktion

13.12.2013

Mit Empowerment zu mehr Innovation -
Mit Empowerment zu mehr Innovation -
Je selbstbestimmter Mitarbeitende sind, desto innovativer sind sie. (Foto: brooke-cagle_unsplash.com)

Ein Forscherteam um Carsten Schermuly hat bestätigt, dass Mitarbeiter umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Dieses Empowerment ergab sich aus einer guten Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter. Und es war der Katalysator für Innovationen.

Empowermentforschung

Carsten C. Schermuly ist Diplompsychologe und Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin. Er forscht u.a. zu Empowerment und hat dazu zusammen mit Bertolt Meyer und Lando Dämmer eine neue Studie vorgelegt, veröffentlicht im Journal of Personnel Psychology.

Empowerment bedeutet, dass Mitarbeiter mehr Einfluss im Unternehmen bekommen. Es kann strukturell sein, indem sie wirklich eigenmächtig entscheiden können. Und es kann psychologisch sein, indem sie mehr Selbstwirksamkeit und Mitbestimmung für sich selbst auch gedanklich und gefühlsmäßig sehen.

In der Studie wurden 225 Beschäftigte mit einem Onlinefragebogen zu zwei Zeitpunkten befragt. Sie sollten angeben (S. 136):

  • wie gut die Qualität der Beziehung zu ihrem Vorgesetzten war („Wie gut versteht Ihr Chef Ihre Probleme und Bedürfnisse?“)
  • wie viel Empowerment sie wahrnahmen („Ich kann selbst entscheiden, wie ich bei meiner Arbeit vorgehe.“) und
  • wie innovativ sie waren („Wie oft schlagen Sie vor, Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern, an denen gerade gearbeitet wird?“)

Empowerment war der Katalysator

Es zeigte sich, dass das psychologische Empowerment den Zusammenhang zwischen Beziehungsqualität und Innovationen vermittelte. Je besser die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitern war, desto mehr konnten sich letztere selbst einbringen. Je mehr sie selbstbestimmt handeln konnten, desto eher regten sie Neuerungen an. Mit anderen Worten: Das Empowerment war der Katalysator dafür, dass sich Beziehungsqualität zu Schöpfertum entfalten konnte.

Beziehungsarbeit notwendig

Ausgehend von diesem Ergebnis regen die Autoren an, dass Führungskräfte mehr Beziehungsarbeit leisten. Um die Qualität der Beziehung zu ihren Mitarbeitern zu verbessern, „sollten Vorgesetzte lernen, wie man Mitarbeiter respektvoll behandelt, ihnen gutes Feedback gibt, ihre Bedürfnisse und ihr Entwicklungspotenzial ausmacht“ (S. 139). Das könnten sie in einem Training lernen.

Dabei sollten sie beachten, dass die Selbstbestimmung, die Mitarbeiter erleben, zentral ist. Es reicht also nicht, wenn Chefs kollegial sind. Das ist die Mindestvoraussetzung. Ziel sollte jedoch sein, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung bekommen, selbstständig entscheiden können und wie Partner im eigenen Unternehmen behandelt werden. Nur so können sie ihre Kreativität entfalten.

Literatur

Carsten Christoph Schermuly, Bertolt Meyer & Lando Dämmer. (2013). Leader-Member Exchange and Innovative Behavior: The Mediating Role of Psychological Empowerment [Abstract]. Journal of Personnel Psychology, 12 (3), 132-142.