Personal

Mit Arbeitsmanagement zum Erfolg

Redaktion

24.03.2011

Mit Arbeitsmanagement zum Erfolg -
Mit Arbeitsmanagement zum Erfolg -
Engagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. (Foto: andrea-piacquadio_pexels.com)

In einer neuen Studie haben Michael Christian und seine Kollegen überprüft, was es mit Arbeitsengagement auf sich hat. Sie haben diesen motivationalen Zustand neu definiert und in einer Metaanalyse herausgefunden, dass Arbeitsengagement ein wichtiger Erfolgsfaktor ist und sich durch Arbeitsgestaltung verbessern lässt.



Forschungsschwerpunkt: Selbststeuerung bei der Arbeit

Michael Christian ist Juniorprofessor für Organizational Behavior an der Universität von North Carolina in Chapel Hill. Er untersucht, wie sich Menschen selbst bei ihrer Arbeit steuern. 2009 fand er einer umfangreichen Studie z.B. heraus, dass Beschäftigte besonders dann auf sicheres Arbeiten achten, wenn sie viel zu Arbeitssicherheit wissen und das ganze Arbeitsteam wenig riskantes Verhalten unterstützt.

Metaanalyse zum Arbeitsengagement

Gerade hat er mit seinen Kollegen Adela Garza und Jerel Slaughter eine Metaanalyse in der Fachzeitschrift Personnel Psychologyveröffentlicht. Darin überprüften sie, welche Voraussetzungen und Folgen das Arbeitsengagement von Mitarbeitern hat. Sie haben dazu 91 Studien aus den letzten 20 Jahren neu gesichtet und in einer zusammenfassenden Analyse ausgewertet.

Was ist Arbeitsengagement?

Arbeitsengagement ist das Bestreben, persönliche Ressourcen aktiv einzubringen, um die anstehenden Arbeitsaufgaben zu lösen und dabei gute Leistungen zu erzielen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:

  • Das Engagement bezieht sich direkt auf die Tätigkeit am Arbeitsplatz wie Computerarbeit, Telefonieren oder Beraten.
  • Die eingebrachten Ressourcen können körperlicher Einsatz (z.B. mit Elan reden und handeln), Gefühle (z.B. Freude) oder Gedanken (z.B. optimistische Haltung) sein.
  • Engagement ist kein überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein motivationaler Zustand und kann sich je nach Kontext, Stimmung oder Tätigkeit ändern.

Abgrenzung gegenüber anderen Einstellungsmarkern

Damit unterscheidet sich Arbeitsengagement von ähnlichen arbeitsbezogenen Einstellungen:

  • Arbeitszufriedenheit: Hierbei steht das Urteil über die Arbeit im Mittelpunkt, beim Engagement ist es die Motivation.
  • Bindung an die Organisation (organizational commitment): Dabei wird die gefühlsmäßig Bindung an das Unternehmen als Ganzes betont. Engagement kann sich hingegen im Verhalten, Denken und Fühlen zeigen und bezieht sich auf die Tätigkeiten.
  • Berufliche Identifikation (job involvement): Dies sind Gedanken, inwieweit man sich mit dem Beruf verbunden fühlt, sich mit ihm gleichsetzt, ihn als ideal für sich und sein Leben betrachtet. Engagement schließt hingegen Gefühle und Verhalten ein.

Wie misst man Arbeitsengagement?

Arbeitsengagement lässt sich z.B. mit der „Utrecht Work Engagement Scale“ erfassen, die auch in einer deutschen Version vorliegt. Beispiel-Items sind (S. 92):

  • Bei der Arbeit fühle ich mich fit und tatkräftig.
  • Ich bin von meiner Arbeit begeistert.
  • Während ich arbeite, vergeht die Zeit wie im Fluge.

Ihre Zustimmung zu den Items können die Befragten auf einer sechsstufigen Skala von „nie“ bis „immer“ ausdrücken.

Das Gallup Workplace Audit, auf das beim Arbeitsengagement gerne verwiesen wird, überprüft Arbeitsbedingungen wie Anreize, Karrieremöglichkeiten, Feedback etc., aber nicht die Einstellung gegenüber Arbeitstätigkeiten. Damit erfasst es laut der Autoren kein Arbeitsengagement, sondern lediglich den Arbeitskontext.

Aufgabenmerkmale beeinflussten das Engagement 

Welche Faktoren beeinflussten das Arbeitsengagement? In der Metaanalyse zeigte sich, dass es von der Aufgabenvielfalt und von der wahrgenommenen Bedeutsamkeit der Aufgaben abhängig war. Wenn Angestellte viele unterschiedlichen Dinge tun mussten – z.B. planen, entwerfen, schreiben, überzeugen, kalkulieren – und wenn sie das Gefühl hatten, dass diese Tätigkeiten Teil eines wichtigen Produktionsprozesses waren, bei dem etwas Sinnvolles entstand, dann waren sie sehr wahrscheinlich engagiert. 

Die Persönlichkeit spielte eine Rolle 

Neben diesen Tätigkeitsmerkmalen spielten auch noch die Persönlichkeitsmerkmale Gewissenhaftigkeit und Extraversion eine Rolle. Demnach waren gewissenschafte, verlässliche, pflichtbewusste und aktive, gesellige, enthusiastische Personen besonders engagiert.

Führungsstil zeigte offenbar keine Wirkung 

Interessanterweise zeigte sich, dass ein transformationaler Führungsstil – der Chef war charismatisch, intellektuell anregend und wertschätzend – keinen großen Einfluss auf das Arbeitsengagement hatte. Ebenso wenig wirkte sich aufs Engagement aus, ob die Mitarbeiter Feedback erhielten oder ob sie bei ihrer Arbeit weitestgehend selbstständig entscheiden konnten.

Arbeitsengagement machte erfolgreich 

Das Arbeitsengagement bestimmte schließlich wesentliche Leistungsmarker. Je ausgeprägter es war, desto besser und effizienter arbeitete der Mitarbeiter und desto besser waren das Arbeitsklima sowie die soziale Unterstützung innerhalb der Arbeitsgruppe.

Arbeitsengagement messen und verbessern

Arbeitsengagement ist damit ein zentraler Erfolgsfaktor im Unternehmen. Die Autoren raten, ihn gut zu messen und zu überlegen, wie man das Engagement beständig verbessern kann. Der wirksamste Hebel sind dabei die Aufgabenmerkmale: Hat der Mitarbeiter Gestaltungsspielraum? Kann er einer Bandbreite unterschiedlicher Tätigkeiten nachgehen? Ist das, was er tut, wichtig für ihn/sie und fürs Unternehmen? 

Diese scheinbar banalen Fragen können dazu führen, dass mal richtig aufgeräumt wird – im Kopf des Chefs und auf den Schreibtischen seiner Mitarbeiter. Und dass diese dann irgendwann sagen: „Ich bin von meiner Arbeit begeistert.“ Denn das ist einer der wichtigsten Indizes für Unternehmenserfolg.

Literatur

Michael S. Christian, Adela S. Garza, Jerel E. Slaughter. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89–136.

Wilmar Schaufeli & Arnold Bakker (2003). Utrecht Work Engagement Scale (UWES). Preliminary Manual [Version 1, November 2003]. Occupational Health Psychology Unit, Utrecht University.

Stephen E. Humphrey [Florida State University], Jennifer D. Nahrgang and Frederick P. Morgeson [Michigan State University] (2007). Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature (PDF). Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No. 5, 1332–1356.

Frederick P. Morgeson [Michigan State University], Stephen E. Humphrey [Florida State University] (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a
Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work (PDF).
 Journal of Applied Psychology, Vol. 91, No. 6, 1321–1339.

Julia Löhr (2010). Arbeitsmotivation: Mit Herz, Hirn und Hand. Frankfurter Allgemeine Zeitung online.

Thomas Reinhold (2007). Motivation und Erfolg: Immer weniger Spaß bei der Arbeit. Frankfurter Allgemeine Zeitung online. 

Christian Teevs (2010). Arbeitsmoral: Zwei Drittel aller Mitarbeiter zeigen vollen Einsatz. Spiegel online. 

Harter, J.K., Schmidt, F.L. & Keyes, C. L. (2002). Well-Being in the Workplace and its Relationship to Business Outcomes: A Review of the Gallup Studies (PDF).