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Lernen von Tamara Friedrich

Intelligenz und Veränderungsprojekte regen kollektive Führung an

1. Juni 2016

Britische Forscherinnen haben in einem Experiment die Voraussetzungen für kollektive Führung untersucht. Ergebnis: Je intelligenter und freundlicher die Befragten waren, desto eher gaben sie Macht ab. Mitarbeiter wurden häufiger beteiligt, wenn es sich um Veränderungsprojekte handelte. Kollektive Führung scheint also geistig anspruchsvoller zu sein, als man vermuten würde.

Abschottung in Keksfabrik

Alle Hefte im ÜberblickTamara Friedrich lehrt an der Warwick Business School in Großbritannien Unternehmertum. Eines ihrer Spezialgebiete ist die kollektive Führung, also die Anleitung einer Arbeitsgruppe, die nicht nur von einem, sondern von mehreren formell oder informell ausgeht. Im jüngsten Schwerpunkt „Kollektive Führung“ der Fachzeitschrift The Leadership Quarterly hat sie dazu ein Experiment vorgelegt, das sie und ihre Forscherkolleginnen mit 153 Studenten durchführten. Diese sollten die Rolle einer Führungskraft einnehmen und zwei Probleme lösen:

Verantwortlichkeiten abgeben

Den Teilnehmern lagen zudem die Steckbriefe der Mitarbeiter aus der Marketing- und Forschungsabteilung vor. Sie waren so gestaltet, dass einige in großen, kontaktreichen Gruppen, die anderen in kleinen, kontaktarmen Teams arbeiteten. Die Studenten schrieben einen Bericht zur Problemlösung, den Wissenschaftler danach auswerteten, ob folgende drei Verhaltensweisen kollektiver Führung erkennbar waren:

Außerdem wurden die Intelligenz und die Persönlichkeit der Studenten erfasst, die die Führungsprobleme lösten. Die Frage war, welche Faktoren der Person (Intelligenz, Eigenschaften) und der Umgebung (Projektart, Gruppengröße) kollektive Führung wahrscheinlicher machten.

Eine Frage der Intelligenz

Intelligenz, Verträglichkeit und Erfahrung stärkten die kollektive Führung. Je verträglicher jemand war („freundlich, liebenswürdig“) und je häufiger er schon in Firmen gearbeitet hatte, desto mehr hielt er das Team an, miteinander zu reden. Mehr Scharfsinn führte außerdem dazu, dass die Studenten in der Führungsrolle Macht abgaben und die Gruppe stärkten.

Bei Veränderungsprojekten regte die Führungskraft an, miteinander zu reden. Beim Problem, die Marketingabteilungen zusammenzulegen, riefen die Pro-forma-Chefs dazu auf, mehr zu kommunizieren und auf gute Beziehungen untereinander zu achten. Bessere Kommunikation wurde auch in Gruppen angemahnt, in denen der Zusammenhalt schwach war (die Gruppengröße wirkte sich ansonsten nicht weiter auf die kollektive Führung aus).

Bei Innovationsprojekten gab die Führungskraft Macht ab. Wenn bessere Ideen entwickelt werden sollten, waren die Befragten in der Chefrolle eher dazu bereit, Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen, Aufgaben abzugeben und auf die persönlichen Stärken der Teammitglieder zu setzen.

Feinsinnigere Formen

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Die stärksten Treiber für kollektive Führung waren also Intelligenz, Freundlichkeit und Veränderungsprojekte. Tamara Friedrich und ihre Forscherkolleginnen merken dazu an:

„Während häufig angenommen wird, dass kollektive Führung einfacher oder Macht abzugeben weniger anstrengend sei, scheint es doch so zu sein, dass diese Art der Führung geistig ziemlich anspruchsvoll ist gemessen am gefundenen Zusammenhang zwischen der Intelligenz und dem Vermögen, die Gruppe zu stärken oder Befugnisse aus der Hand zu geben.“

Kollektive Führung bemisst sich nicht nur daran, Verantwortlichkeiten neu zu regeln. Knackpunkt ist vor allem, ständig für ein gutes Miteinander zu sorgen. Die Wissenschaftlerinnen bezeichnen dies als „feinsinnigere Formen der kollektiven Führung durch Kommunikation“. Darauf komme es in der Praxis vor allem an: bei der Vielzahl von Führungsaufgaben den richtigen Ton zu treffen.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2016. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Tamara L. Friedrich (University of Warwick, UK), Jennifer A. Griffith (Alfred University, United States) & Michael D. Mumford (University of Oklahoma, United States). (2016). Collective Leadership Behaviors: Evaluating the Leader, Team Network, and Problem Situation Characteristics that Influence their Use [Abstract]. The Leadership Quarterly, 27 (2), April 2016, 312–333.

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