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Lernen von Myriam Chiniara

Dienende Führung befriedigt

19. Februar 2016

Wer einen dienenden Chef hat, der das Wohl der Mitarbeiter über alles stellt, sieht drei seiner Grundbedürfnisse befriedigt: selbstbestimmt handeln, seine Fähigkeiten weiterentwickeln können, mit anderen verbunden sein. Durch diese Bedürfnisbefriedigung macht dienende Führung Mitarbeiter leistungsfähiger und engagierter. Das fanden kanadische Forscherinnern heraus.

Ums Wohlbefinden bemüht

Alle Hefte im ÜberblickMyriam Chiniara und Kathleen Bentein von der Université du Québec à Montréal haben 247 Mitarbeiter und 157 Vorgesetzte eines kanadischen Technologieunternehmens zur dienenden Führung befragt. Die Ergebnisse der Befragung brachte die Fachzeitschrift The Leadership Quarterly.

Bei der dienenden Führung („servant leadership“) achtet der Chef besonders darauf, dass er uneigennützig und gerecht zum Wohle seiner Mitarbeiter und nach übergeordneten menschlichen Werten handelt. Laut dem Managementforscher Robert Liden, der einen entsprechenden Fragebogen entwickelte, hat ein dienender Vorgesetzter folgende sieben Eigenschaften:

  1. er ist um das Wohlbefinden der Mitarbeiter bemüht,
  2. ermuntert sie, Verantwortung zu übernehmen,
  3. hilft ihnen, persönlich zu wachsen,
  4. ist davon überzeugt, dass die Mitarbeiter an erster Stelle kommen, noch vor seinen eigenen Bedürfnissen,
  5. möchte Werte schaffen, die auch außerhalb der Organisation gültig sind,
  6. weiß, wie ein Unternehmen funktioniert, und
  7. ist gerecht und ehrlich.

Bedürfnisse befriedigt?

Die Mitarbeiter der Technologiefirma schätzten ein, wie dienstbar sich ihr Chef verhielt. Außerdem gaben sie an, ob sie für sich folgende drei grundlegende Bedürfnisse befriedigt sahen: man kann selbst entscheiden, was man tut (Selbstbestimmung), es gibt die Möglichkeit, sich selbst auszuprobieren und zu verbessern (Können) und man ist fürsorglich zu anderen und andere sind es zu einem selbst (Verbundenheit). Schließlich schätzten die Chefs die Leistung der Mitarbeiter ein und ob sie sich neben ihrer planmäßigen Arbeit noch freiwillig für die Firma oder für Kollegen einsetzten.

Dienende Führung, mehr Leistung

Dienende Führung befriedigte. Wer einen dienenden Chef hatte (Beispiel-Item: „Mein Vorgesetzter kümmert sich mehr um meinen Erfolg als um seinen eigenen.“), gab eher an, dass seine drei Bedürfnisse befriedigt waren: Selbstbestimmung („Ich kann in meinem Job das tun, was aus meiner Sicht das Beste ist.“), Können („Ich bin überzeugt, die meisten schwierigen Aufgaben zu schaffen.“) und Verbundenheit („Ich habe enge Freunde bei der Arbeit.“).

Dienende Führung schuf das Klima für mehr Leistung. Angestoßen durch die dienende Führung, ergaben die drei befriedigten Bedürfnisse das Klima, in dem Mitarbeiter leistungsfähiger wurden. Selbstbestimmung ging mit besserer Leistung (Qualität, Quantität, schnelle Problemlösungen etc.) und mit mehr Engagement für die Firma („Er ist bei der Arbeit überdurchschnittlich lange anwesend.“) wie für Kollegen einher („Sie hilft anderen, die sehr viel Arbeit haben.“). Wer sein Können weiterentwickelte, wurde leistungsfähiger. Verbundenheit führte dazu, dass man sich auch mehr fürs Unternehmen einsetzte und Kollegen half.

Selbst entscheiden, besser werden

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Mitarbeiter dienender Chefs sahen ihre Grundbedürfnisse eher befriedigt. Damit wurden sie leistungsfähiger. Die Forscherinnen fordern daher, dass dienende Führung stärker berücksichtigt wird, etwa wenn Manager ausgewählt oder trainiert werden.

Zusätzlich sollte Arbeit so gestaltet werden, dass sich Mitarbeiter dabei wohl fühlen – dann leisten sie auch mehr. Entsprechend den drei Bedürfnissen lautet dazu die Regel für Führungskräfte: Lass Mitarbeiter selbst entscheiden, unterstütze sie dabei, besser zu werden, und achte darauf, dass die Stimmung unter den Kollegen gut ist.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2016. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Myriam Chiniara (Department of Psychology, University of Quebec at Montreal, UQAM) & Kathleen Bentein (School of Business Administration (ESG), University of Quebec at Montreal, UQAM). (2016). Linking servant leadership to individual performance: Differentiating the mediating role of autonomy, competence and relatedness need satisfaction. The Leadership Quarterly, 27 (1), 124-141.

Im Themenschwerpunkt „Umgang mit Umbrüchen“ geht es um Veränderungen, Wandlungskompetenz, Mitarbeiterführung, Willensstärke, Unternehmenskultur und Karrierewechsel.

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