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Lernen von Yan Zhang

Paradoxe Führung, fähigere Mitarbeiter

21. September 2015

Manager führen paradox, wenn sie widersprüchlichen Anforderungen gerecht werden. Diese paradoxe Führung betrifft den Selbstbezug, den Abstand zu Mitarbeitern, die Gleichbehandlung, Regeln und Entscheidungen. Chefs, die dabei Widersinniges vereinbaren können, haben kompetentere, anpassungsfähigere und eifrigere Mitarbeiter. Diesen Schluss lässt eine neue Untersuchung zu.

Widerstreitende Anforderungen

Alle Hefte im ÜberblickYan Zhang von der Peking-Universität und ihre Kollegen haben paradoxe Führung untersucht. Ihre Ergebnisse stehen im Academy of Management Journal.

Unter „paradoxem Führungsverhalten“ verstehen die Managementforscher „gegeneinanderstehende, aber miteinander verknüpfte Verhaltensweisen einer Führungskraft, um widerstreitende Anforderungen am Arbeitsplatz zu erfüllen“ (S. 539).

Sowohl als auch

Sie gründen ihren Ansatz auf dem Yin-und-Yang-Prinzip, wonach alles zugleich gegensätzliche Richtungen hat. Dieses fernöstliche Sowohl-als-auch ist organischer als das abendländische Entweder-oder. Kurzfristige Entscheidungen können noch logisch-ausschließend funktionieren. Langfristig muss man jedoch Gegensätze annehmen und verbinden können, um erfolgreich zu sein.

Führungskräfte, die diesen paradoxen Brückenschlag hinbekommen – z.B. jeden Mitarbeiter gleich, aber auch jeden individuell zu behandeln – sollten erfolgreicher sein, so die Annahme der Forscher.

Über 2.000 Mitarbeiter befragt

Die Annahme testeten sie in zwei Studien. In der ersten entwickelten sie einen Fragebogen zur paradoxen Führung, den insgesamt 1.505 Mitarbeiter chinesischer Firmen beantworteten. Geprüft wurde dabei auch, ob dieses Sowohl-als-auch-Management gegenüber klassischen Führungsansätzen bestehen konnte.

An der zweiten Studie nahmen 76 Führungskräfte und insgesamt 516 Mitarbeiter chinesischer Maschinenbau-Unternehmen teil. Hier wurden mit zwei Befragungen die Ursachen und Folgen paradoxer Führung untersucht. Die Ergebnisse:

Zugleich Vorgesetzter und Vertrauter

Paradoxe Führung hatte fünf Dimensionen. Folgende fünf Facetten zeigten sich, die mit dem Fragebogen gemessen wurden:

Paradoxe Führung schlug herkömmliche Führungsansätze. Diese fünf Bestandteile paradoxer Führung hingen mit üblichen Führungsansätzen – Führung durch Belohnung, Inspiration oder gute Arbeitsbeziehungen – zusammen. Erfolgsvariablen, wie Bindung ans Unternehmen, Leistung oder Engagement der Mitarbeiter, wurden aber durch das Vermögen der Manager, Widersprüchliches zu integrieren, besser vorhergesagt als durch herkömmliche Führung.

Fähigere Mitarbeiter

Ganzheitliches und komplexes Denken machte paradoxe Führung wahrscheinlicher. Wenn Führungskräfte ganzheitlich dachten („Es ist wichtiger, das Ganze zu betrachten als nur seine Teile.“) und von übergreifender Komplexität ausgingen, konnten sie eher Widersinniges zusammen sehen und paradox führen.

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Manager, die paradox führten, hatten leistungsfähigere Mitarbeiter. Bei paradoxer Führung schnitten die Mitarbeiter besser ab als ohne diese Sowohl-als-auch-Führung. Mitarbeiter waren fähiger („Sie erledigt ihre Arbeit gut.“), konnten sich besser anpassen („Er passt sich gut an veränderte Aufgaben an.“) und zeigten mehr Eigeninitiative („Sie stößt selbst Verbesserungen an.“), wenn ihre Vorgesetzten Paradoxien in Einklang bringen konnten.

Aussagekräftiger Ansatz

Paradoxe Führung scheint in einer widersprüchlichen Welt also besonders erfolgreich zu sein. Die Forscher (S. 558):

„Wir haben den Ansatz des ‚paradoxen Führungsverhaltens‘ entwickelt, der auf der Yin-Yang-Philosophie beruht […]. Die Ergebnisse sind robuste Belege dafür, dass dieser Ansatz aussagekräftig ist und seine Vorhersagefähigkeit die der herkömmlichen westlichen und östlichen Führungsansätze übertrifft.“

Für die Managementpraxis ist paradoxe Führung vor allem dazu geeignet, mit Unsicherheit besser umgehen zu können und eine fundierte Langzeitstrategie zu entwickeln, so die Forscher.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2015. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Yan Zhang (Peking University), David A. Waldman (Arizona State University), Yu-Lan Han (Shanghai University of Finance and Economics) & Xiao-Bei Li (East China University of Science and Technology). (2015). Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences [Abstract]. Academy of Management Journal, 58 (2), 538-566.

Chefs, die paradoxerweise zugleich narzisstisch und demütig sind, führen besonders gut und haben die engagiertesten Mitarbeiter, die auch noch subjektiv und objektiv am meisten leisten.

Im Schwerpunkt „Kontakt und Beziehung“ werden neue Ergebnisse zu folgenden Themen vorgestellt: emotionale Intelligenz, Mitarbeitergespräche, High-Quality Connections, Candidate Experience Management, narratives Management, Angst am Arbeitsplatz und Coaching-Weiterbildungen.

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