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Lernen von Thomas Ng

Ethische Führung wirkt

24. Juni 2015

Eine neue Metaanalyse, die bisherige Studien mit fast 30.000 Teilnehmern zusammenfasst, zeigt: ethische Führung wirkt. Je gerechter Chefs führen, desto zufriedener sind ihre Mitarbeiter und desto mehr leisten sie. Herkömmlichen Führungsansätzen ist ethische Führung sogar überlegen. Die Studienleiter raten Managern daher, mehr auf Vertrauen und Gerechtigkeit zu setzen.

Vertrauenswürdig und gerecht

Alle Hefte im ÜberblickThomas Ng, Professor für Management an der Universität von Hongkong, hat zusammen mit Daniel Feldman von der Universität von Georgia eine Überblicksstudie zu den Auswirkungen ethischer Führung vorgelegt. Abgedruckt wurde sie im Journal of Applied Psychology.

Ethische Führung wird definiert als „Äußerung regelgerechten, angemessenen Verhaltens durch eigene Handlungen, zwischenmenschliche Beziehungen und die Förderung solchen Verhaltens bei den Mitarbeitern, indem entsprechend kommuniziert, verstärkt und entschieden wird“ (S. 948). Ethisch handelnde Führungskräfte werden als vertrauenswürdig, gerecht und umsichtig wahrgenommen.

Sie versuchen, ihren Mitarbeitern bestimmte Werte zu vermitteln und belohnen gezielt ethisches Verhalten. Im Fragebögen zur ethischen Führung sollen die Mitarbeiter etwa einschätzen, ob ihre Führungskraft „darauf hört, was die Mitarbeiter zu sagen haben“, „für die Mitarbeiter nur das Beste will“ oder „ein Beispiel dafür ist, wie man ethisch korrekt handelt“.

Studien mit fast 30.000 Teilnehmern

Die Forscher machten insgesamt 89 Studien mit 101 Stichproben und 29.620 Studienteilnehmern aus, die in den letzten 15 Jahren zur ethischen Führung veröffentlicht wurden.

Diese fassten sie in einer Metaanalyse rechnerisch zusammen und schauten, mit welchen Variablen ethische Führung zusammenhing und ob sie im Vergleich zu herkömmlichen Führungsansätzen aussagekräftiger war.

Mehr Leistung und Zufriedenheit

Ethische Führung sagte Einstellungen und Leistung der Mitarbeiter vorher. Je gerechter Chefs führten, desto zufriedener waren die Mitarbeiter mit ihnen (r = .53 [ab .50 starker, ab .30 mittlerer, ab .10 kleiner Effekt]), desto zufriedener waren die Geführten mit ihrer Arbeit insgesamt (.42), desto seltener wollten sie das Unternehmen verlassen (-.39), desto motivierter waren sie (.31), desto weniger schädigten sie das Unternehmen (-.23) und desto mehr leisteten sie (.21).

Vertrauen in die Führungskräfte war der entscheidende Wirkfaktor. Das Vertrauen der Mitarbeiter in ihren Chef vermittelte die Wirkung ethischer Führung auf Einstellungen und Leistungen. Wer gerecht führte, wurde als vertrauenswürdig wahrgenommen. Das motivierte und machte die Mitarbeiter leistungsfähiger und zufriedener.

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Ethische Führung übertraf gängige Führungsansätze. Gegenüber Führung durch Motivation, durch adäquate Belohnung, durch gute Mitarbeiterbeziehungen oder durch die Vermeidung destruktiven Verhaltens konnte sich die ethische Führung behaupten. Sie sagte die Zielvariablen Leistung, freiwilliges Arbeitsengagement oder schädigendes Verhalten gleich gut oder sogar besser voraus als gängige Führungsansätze.

Führungskräfte müssen Ethik vorleben

Thomas Ng und Daniel Feldman fassen zusammen (S. 955):

„Unsere metaanalytischen Ergebnisse zeigen, dass (a) ethische Führung eine hinreichende Kriteriumsvalidität im Hinblick auf Einstellungen und Leistung der Mitarbeiter hat und (b) das Vertrauen, das Beschäftigte in ihre Führungskräfte setzen, der Hauptgrund ist, weshalb ethische Führung mit Einstellungen und Arbeitsleistung zusammenhängt.“

Managern raten die Wissenschaftler:

  1. Unternehmenslenker sollten bedenken, dass ethische Führung etwas anderes ist als herkömmliche Ansätze wie Führung durch Motivation oder Belohnung.
  2. Da ethische Führung teilweise sogar besser wirkt als traditionelle Führungsansätze, sollte immer erwogen werden, sie einzusetzen. Auch als zusätzliche Strategie neben bestehenden Führungsgrundsätzen ist sie ratsam.
  3. Kern der ethischen Führung sollte es sein, Vertrauen aufzubauen.
  4. Ein allgemeines Klima der Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens reicht nicht. Führungskräfte müssen ethisches Verhalten konkret vorleben und gezielt verstärken.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2015. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Thomas W. H. Ng (The University of Hong Kong) & Daniel C. Feldman (The University of Georgia). Ethical Leadership: Meta-Analytic Evidence of Criterion-Related and Incremental Validity [Abstract]. Journal of Applied Psychology, 100 (3), 948-965.

Mitarbeiter, die gerechte Chefs haben, sind enthusiastischer, sozialer und leistungsfähiger. Daher sollten parteiische Führungskräfte dringend ein Gerechtigkeitstraining absolvieren.

Effekt der moralischen Selbstgenehmigung: Wer etwas Gutes tut, handelt danach häufiger unmoralisch.

Verhaltenskatalog zur guten Führung: Entscheidungsspielraum lassen, flexible Arbeitszeiten stärken, Feedback geben und Mitarbeiter gerecht behandeln.

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