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Lernen von Maree Roche

Achtsame Manager sind weniger depressiv

13. November 2014

Ein neuseeländisches Psychologenteam befragte Manager zu ihrer Achtsamkeit und psychischen Gesundheit. Ergebnis: Führungskräfte, die ganz bewusst wahrnahmen, waren zuversichtlicher sowie weniger depressiv, ängstlich, gereizt, erschöpft und zynisch als Chefs, die nur funktionierten.

Junior-, Mittel- und Topmanager befragt

Alle Hefte im ÜberblickMaree Roche lehrt Psychologie an der neuseeländischen Waikato-Universität. Sie befasst sich mit Stärken bei der Arbeit. Eine davon, Achtsamkeit, hat sie jetzt zusammen mit ihren Kollegen genauer untersucht. Die Ergebnisse der Studie sind im Journal of Occupational Health Psychology abgedruckt.

Die Forscherinnen befragten 205 Manager der höchsten, 183 der mittleren und 202 der untersten Führungsebene sowie 107 Unternehmer. Diese machten Angaben zu ihrer Achtsamkeit, ihrer allgemeinen Zuversicht und zur psychischen Gesundheit: Angst, Depression, Gereiztheit und Erschöpfung. Die Antworten wurden innerhalb eines Kausalmodells ausgewertet, das Aussagen zu Ursache-Folge-Beziehungen zulässt.

Keine Bewertung, keine Verstrickung

Unter Achtsamkeit verstanden die Forscher eine Wahrnehmung, die 1) auf das gerichtet ist, was gerade mit einem selbst oder um einen herum geschieht, und 2) dieses nicht bewertet. Eine Person löst sich dadurch von ihrer Verstrickung in Geschehen, Gedanken und Gefühle und beobachtet lediglich, was passiert.

Gemessen wurde die achtsame Grundhaltung mit der Mindful Attention Awareness Scale. Sie enthält Aussagen, für die eine Person angeben soll, inwiefern sie für sie zutreffen. Eine Beispielaussage für Unachtsamkeit (S. 480): „Es scheint, dass ich ganz automatisch funktioniere ohne große Aufmerksamkeit für das, was ich tue.“ Die Ergebnisse der Studie:

Achtsame Manager waren zuversichtlich und gefestigt

Achtsame Manager waren weniger psychisch beeinträchtigt. Manager der unteren, mittleren und höchsten Führungsebene sowie Unternehmer, die achtsam waren, waren weniger ängstlich, depressiv, verärgert, gereizt, erschöpft und zynisch („Seit ich hier arbeite, interessiert mich meine Arbeit immer weniger.“) als unachtsame Führungskräfte (S. 481).

Achtsame Manager waren zuversichtlicher. Sie hatten im Gegensatz zu unachtsamen Chefs mehr Selbstvertrauen („Ich kann meine Arbeit gut in Meetings vertreten.“), waren optimistischer („Ich sehe immer die guten Dinge bei meiner Arbeit.“), hoffnungsvoller, wenn es ein Problem gab („Wenn ich mit meiner Arbeit nicht vorankomme, finde ich viele andere Wege.“), und widerstandsfähiger gegenüber Stress („Stressige Situationen nehme ich gelassen hin.“, S. 481). Diese vier Aspekte einer zuversichtlichen Grundhaltung nannten die Autoren „psychologisches Kapital.“

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Zuversicht war das Bindeglied zwischen Achtsamkeit und gesunder Psyche. Die Zuversicht vermittelte die Wirkung der Achtsamkeit auf eine gesunde Psyche (weniger Niedergeschlagenheit, Angst, Gereiztheit, Erschöpfung und Zynismus). Mit anderen Worten: Achtsame Manager, die das, was gerade passierte, wahrnahmen und nicht bewerteten, erlebten das Geschehen um sich herum als weniger bedrohlich und sich selbst als handlungsfähiger. Das bewahrte sie davor, ängstlich oder traurig zu werden und sich ausgelaugt zu fühlen.

Achtsamkeit gegen toxischen Druck

Eine achtsame Grundhaltung führte also dazu, dass man zuversichtlicher war und dadurch unangenehme Ängste, Traurigkeit und Erschöpfung abwehren konnte.

Maree Roche und ihr Team betrachten Achtsamkeit daher als „Schutzmechanismus“ gegen eine „toxische Umgebung“ aus Zeitdruck, Umwälzung und Verantwortung, der Führungskräfte vermehrt ausgesetzt sind (S. 487). Achtsames Gewahrsein nimmt den Druck heraus und hilft, gelassener zu werden.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2014. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Maree Roche (University of Waikato), Jarrod M. Haar (Massey University, Albany) & Fred Luthans (University of Nebraska). (2014). The Role of Mindfulness and Psychological Capital on the Well-Being of Leaders [Abstract]. Journal of Occupational Health Psychology, 19 (4), 476-489.

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