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Lernen von Oliver J. Sheldon

Gefühllose sträuben sich gegen Verbesserung

9. Mai 2014

Angehende Manager, die laut Testergebnis emotional unintelligent sind, überschätzen sich massiv und sträuben sich gegen eine Verbesserung ihrer Gefühlskompetenz. Das zeigt die Studie eines Forscherteams um Oliver Sheldon. Damit Minderleister nicht im Widerstand verharren und sich weiterentwickeln wollen, sollte ihnen korrektes Feedback gegeben werden.

Schlecht, recht und paradox

Oliver J. Sheldon ist Psychologe und Assistenzprofessor für Management an der Rutgers University in New Jersey. Er forscht zu Managemententscheidungen. Zusammen mit David Dunning und Daniel R. Ames hat er jetzt untersucht, ob sich angehende Manager, die sozial inkompetent sind, persönlich weiterentwickeln wollen. Abgedruckt ist die Studie des Forscherteams im Journal of Applied Psychology.

Ausgangspunkt der Wissenschaftler war das gut untersuchte „Schlecht-ist-recht-Phänomen“. Das bedeutet:

  1. Personen, die in einem Kompetenzbereich besonders schlecht sind, mangelt es daran, eine gute Leistung zu erbringen, und auch, sich selbst und andere diesbezüglich adäquat einschätzen zu können.
  2. Inkompetente überschätzen sich daher massiv, während sich sehr Kompetente leicht unterschätzen.
  3. Für ein objektives Feedback, z.B. auf der Basis eines Testergebnisses, finden Inkompetente aus Gründen des Selbstschutzes häufig die Ausrede, das Feedback sei unrichtig oder unwichtig, und bleiben bei ihrer hohen Meinung von sich selbst.
  4. Das führt zur paradoxen Situation, das Inkompetente, obzwar sie es dringend nötig hätten, ein Kompetenztraining häufig ablehnen, während sehr Kompetente besonders offen für persönliche Weiterentwicklung sind.

Die Forschungsfrage war, ob dieses Phänomen auch für die zentrale Managerfähigkeit der emotionalen Intelligenz gilt. Emotionale Intelligenz ist eine Art sozialer Kompetenz, mit der eine Person Gefühle im zwischenmenschlichen Austausch wahrnehmen, verstehen, steuern und nutzen kann.

Die Forscher maßen sie mit dem weltweit bestens validierten „Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test“ bei 364 angehenden Führungskräften, die MBA- oder Master-Studenten waren. Sie meldeten ihnen ihr Ergebnis zurück und fragten sie, ob sie bereit wären, zukünftig an ihrer emotionalen Intelligenz zu arbeiten. Was kam heraus?

Emotional Unintelligente überschätzten und sträubten sich

Die Schlechtesten überschätzten sich massiv. Wie erwartet, überschätzten sich die emotional Unintelligenten stark. Diejenigen, die objektiv zu den 10 Prozent der Schlechtesten gehörten, dachten, die zählten zu den 40 Prozent der Besten. Die emotional besonders Intelligenten unterschätzten sich hingegen leicht. Diejenigen, die objektiv auf dem 90-Prozent-Bestenrang lagen, dachten, sie lägen nur auf dem 80-Prozent-Rang.

Die Schlechtesten hatten Ausreden. Je schlechter eine Person im Emotionalen-Intelligenz-Test abschnitt, desto mehr zweifelte sie an der Richtigkeit und an der Wichtigkeit des Verfahrens. Sie fand für ihr schlechtes Ergebnis also Ausreden, indem sie den Test diskreditierte.

Die Schlechtesten wollten nicht an sich arbeiten. Die Gefühllosen sträubten sich gegen eine Kompetenzverbesserung. Sie hatten keine Absicht, sich insgesamt verbessern zu wollen. Sie wollten kein Buch zur Steigerung ihrer sozialen Fertigkeiten kaufen. Und sie wollten auch nicht in ein Training oder Coaching investieren. Paradoxerweise wollten all dies die Gefühlskompetenten hingegen gerne tun. Der Hang zur Ausrede vermittelte übrigens den Widerstand gegen Verbesserung. Wer gefühlsinkompetent war, hatte dafür Ausreden und in der Folge eine Abneigung gegen Veränderung. Wer gefühlskompetent war, hatte keine Ausreden und war offen für ein Training.

Richtiges Feedback für Minderleister

Die Forscher schlussfolgern (S. 137):

„Besonders diejenigen mit der geringsten emotionalen Intelligenz erkennen größtenteils ihre Defizite nicht und verharren darin, Feedback widerborstig abzulehnen. Entsprechend könnten die emotional am wenigsten Intelligenten von einem Feedback profitieren, das ihren Hang zur Verteidigung abmildert und sie in Richtung konstruktiver Entwicklung führt.“

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Wie sollte solch ein Feedback für Minderleister aussehen, das eine Chefin ihrer Mitarbeiterin geben kann? Folgende Punkte sind nach Ansicht der Autoren wichtig:

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2014. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Oliver J. Sheldon, David Dunning & Daniel R. Ames (2014). Emotionally unskilled, unaware, and uninterested in learning more: Reactions to feedback about deficits in emotional intelligence [Abstract]. Journal of Applied Psychology, 99, 125-137.

In der Ausgabe „Leadership und Persönlichkeit“ erörtert Professor Dr. Christoph Desjardins, wie emotionale Intelligenz im MBA-Studium nachweislich erlernt werden kann.

Sinnstiftung kann dazu führen, dass man selbst mit seinen Gefühlen im Einklang steht und sich emotional nicht ausgelaugt fühlt, wie eine neue Studie zeigt.

Wenn man versucht, seine Gefühle objektiv mit einer Du-Perspektive zu sehen, ist man entspannter und kann seine emotionale Intelligenz verbessern.

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