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Lernen von Sean T. Hannah

Komplexe Chefs

26. Juni 2013

Je komplexer Chefs denken, desto besser entscheiden sie. Diese Erkenntnis hat ein Forscherteam um Sean Hannah erneut bestätigt. In einer schwierigen Entscheidungssituation waren Führungskräfte aus dem Militär besser, die eine differenziertere Rollenwahrnehmung und eine vielfältigere Hirnaktivität hatten. Chefs sollten also mal wieder ausgiebig denken.

Sean Hannah ist Managementprofessor an der Wake Forest University im US-Bundesstaat North Carolina. Bei seiner Forschung interessiert ihn, wie sich Führungskräfte bestmöglich entwickeln können und nach ethischem Maßstab handeln. Vor seiner Professur war er Direktor am Center for the Army Profession and Ethic, in welchem zu beruflichem und ethischem Verhalten in der US-Armee geforscht wird.

Seine Studien siedelt er immer wieder beim Militär an. So auch seine aktuelle Arbeit, in der er zusammen mit seinen Kollegen das komplexe Selbstkonzept von Führungskräften in der Armee untersucht hat – veröffentlicht in der Mai-Ausgabe des Journal of Applied Psychology. Darin überprüften sie die Annahme, ob komplex denkende Chefs wirklich die besseren Entscheider waren.

Psychologische und neurophysiologische Komplexität

Komplexität maßen sie auf zweierlei Weise. Einmal psychologisch, indem die Führungskräfte in einem Fragebogen ihre beruflichen Rollen und die damit verbundenen Merkmale angeben sollten. Je mehr sich die Merkmale dabei unterschieden, also je mehr die Vorgesetzten bei ihren Aufgaben differenzieren konnten, desto komplexer war ihr Denken.

Zudem wurde Komplexität neurophysiologisch gemessen. Dazu wurden den Führungskräfte Elektroden am Kopf befestigt und ein Elektroenzephalogramm (EEG) wurde abgenommen, das die elektronischen Hirnströme angab. Vor allem wurde die Übereinstimmung der Alpha-Frequenzen im Vorderkopfbereich gemessen. Je unterschiedlicher diese Schwingungen an den einzelnen Steckern waren, desto differenzierter und komplexer waren die neuronalen Prozesse der untersuchten Personen.

Auf diese Weise wurden insgesamt 103 Führungskräfte der Armee untersucht, unter ihnen Feldwebel, Leutnante, Hauptmänner und Majore. Danach bekamen sie eine schwierige Entscheidungssituation vorgelegt. Sie sollten sich vorstellen, für die Sicherheit an einem Kontrollpunkt einer humanitären Hilfsmission in Afrika verantwortlich zu sein. Dann wurde gefragt, was sie bei verschiedenen Schwierigkeitsgraden (feindlich gesinnte Zivilbevölkerung, kritische Berichterstattung in den Medien, kriegerische Auseinandersetzungen, Abschuss eines Helikopters) tun würden. Ihre Antworten wurden dahingehend ausgewertet, ob sie 1) die Situation genau und umfassend analysieren konnten, 2) zu klaren Entscheidungen gelangten und 3) zielführende Handlungen eindeutig benennen konnten. Was kam heraus?

Je komplexer, desto entschiedener

Je komplexer die Rollenwahrnehmung, desto besser die Entscheidungen. Je genauer die Führungskräfte ihre unterschiedlichen tagtäglichen Aufgaben benennen konnten, desto besser waren ihre Entscheidungen beim simulierten humanitären Einsatz.

Je differenzierter die Hirnaktivität, desto durchdachter die Entscheidungen. Je unterschiedlicher ihr Alpha-Rhythmus im Frontalhirn war, desto klarer waren ebenfalls ihre Ziele bei der Entscheidungsaufgabe.

Komplexes Denken und komplexe Hirnaktivität gingen Hand in Hand. Die beiden Marker für Komplexität – Rollenwahrnehmung und Alpha-Aktivität hingen eng zusammen. Außerdem trugen sie neben der militärischen Erfahrung, die die Befragten hatten, maßgeblich dazu bei, den Erfolg bei der Entscheidungssituation vorherzusagen.

Den Körper einbeziehen

Die Autoren schlussfolgern dreierlei:

  1. Fragen zu beruflichen Rollen und auch EEG-Untersuchungen könnte man zur Eignungsdiagnostik einsetzen, wenn Führungspositionen besetzt werden sollen.
  2. Mit diesen Testmethoden ließen sich Fortschritte beim Führungskräftetraining überprüfen.
  3. Mittels EEG-Ableitungen könnten Führungskräfte ihr Denken im Neuro-Feedback trainieren. Dabei sehen sie auf einem Bildschirm ihre Hirnfrequenzen und versuchen, diese Linien in einen Zielbereich zu bekommen. Dadurch lernen sie, ihren Alpha-Rhythmus und damit ihr Denken komplexer zu machen.

Ob Elektroden auf dem Kopf zur Führungskräfteentwicklung wirklich praktisch sind, sei dahin gestellt. Das Verdienst von Sean Hannah und seinen Kollegen ist es, darauf hinzuweisen, dass sich komplexes Denken auch auf körperlicher Ebene zeigt. Und dass ein Ansatzpunkt für bessere Führung sein kann, wenn Chefs ihren Körper mit seinen vielfältigen Reaktionen neu kennen lernen.

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2013. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Sean T. Hannah (Wake Forest University), Pierre A. Balthazard (St. Bonaventure University), David A. Waldman (Arizona State University), Peter L. Jennings (Center for the Army Profession and Ethic, West Point, New York), Robert W. Thatcher (University of South Florida and Applied Neuroscience Laboratories, St. Petersburg, Florida). (2013). The Psychological and Neurological Bases of Leader Self-Complexity and Effects on Adaptive Decision-Making [Abstract]. Journal of Applied Psychology, 98 (3), 393-411.

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