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Forschung zu Frauen und Karriere

31. Mai 2017

Frauen ins Top-Management: So klappt es

Fünf Fragen an Dr. Cornelia Edding

Alle Hefte im ÜberblickWie schaffen es Frauen ganz nach oben, wie öffnen sich deutsche Vorstandsetagen für Frauen und wie können sie auch dort bleiben? Diese Fragen untersuchte Dr. Cornelia Edding im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung. Dafür sprach sie mit 26 männlichen und weiblichen Vorstandsmitgliedern, darunter neun Vorsitzenden. Die zwölf Unternehmen der Studienteilnehmer/innen (darunter sechs Dax-Konzerne) beschäftigen zwischen 5 000 und 250 000 Mitarbeitern. In allen Unternehmen war mindestens eine Frau im Vorstand. Unter dem Titel „Vielfalt ins Topmanagement - Erfahrungen und Empfehlungen aus der Vorstandsetage" wird die Studie jetzt veröffentlicht. Die Diplom-Psychologin Cornelia Edding arbeitet als Trainerin für Gruppendynamik, Supervisorin, Lehr-Supervisorin, Coach und Beraterin und ist Autorin des Ratgebers „Herausforderung Karriere – Strategien für Frauen auf dem Weg nach oben“. Isabel Nitzsche, Redaktionsleiterin von Wirtschaftspsychologie aktuell, sprach mit ihr über die Studie und die Schlussfolgerungen daraus.

Dr. Cornelia Edding

Dr. Cornelia Edding


1. Wie kann man in Vorständen Vorbehalte gegenüber Frauen erkennen?

Das ist nicht so einfach. Eine Managerin, die neu in einen männlich geprägten Vorstand berufen wird, trifft dort auf die Frauenbilder ihrer Kollegen. Diese haben ihre eigenen Ansichten über das „Wesen der Frau“ und erwarten ganz bestimmte Verhaltensweisen und ein ganz bestimmtes Auftreten. Danach – und nicht nur nach fachlicher Kompetenz – wird sie auch bewertet. Konservative deutsche Männer in mittleren bis fortgeschrittenen Lebensjahren, also die Vorstandskollegen, sind nicht gerade die Speerspitze des Fortschrittes, was ihr Frauenbild angeht.

Obwohl Vorbehalte nicht offen geäußert werden, ist aus einschlägigen Untersuchungen bekannt, dass nicht wenige Vorstandsmänner Frauen für grundsätzlich ungeeignet zur Vorstandstätigkeit halten. Das zeigt sich etwa, wenn darüber diskutiert wird, ob eine interessante Position vielleicht mit einer Frau besetzt werden soll. Dann tauchen bei den Männern plötzlich lauter nicht-fachliche Aspekte auf: Die zieht sich schlecht an, die ist zu dick, die ist zu forsch, die ist zu still, bei der ist die Stimme zu hoch, die redet zu lang... In unseren Interviews wurde das deutlich, wenn davon die Rede war, dass Frauen sich nicht „wie Männer“ verhalten dürften. Es wird Frauen von Männern z.B. verübelt, wenn sie sich kämpferisch verhalten, wenn sie sich „zu sehr“ behaupten oder, wenn sie laut werden. Bei Männern ist das durchaus akzeptabel, wird zum Teil sogar direkt erwartet.

2. Wie können Frauen im Vorstand Einfluss nehmen und erfolgreich agieren?

Bei aller Verschiedenheit der Vorstände zeichnen sich einige Regeln ab, einige davon gelten für alle Neuen. Natürlich sollte man im eigenen Ressort gute Leistungen bringen. Ansonsten gilt, dass Neue anfangs zwar Fragen stellen, sich aber mit Meinungen  zurückhalten sollten. Meinungsstärke, vor allem außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs, kommt nicht gut an. Gut ist es auch, Kompetenz zu übergeordneten Themen zu erwerben: Zur Vorstandsarbeit gehört die Mitwirkung an Themen, die das ganze Unternehmen betreffen, zum Beispiel strategische Fragen. Jedes neue Vorstandsmitglied hat eine Phase heftigen Lernens vor sich, bis er oder sie kompetent bei allgemeinen Geschäftsthemen mitreden kann. Wer vorschnell ist, verliert rasch die Achtung.  Anerkannt wird, wenn jemand sich schlau macht und für sich Prioritäten setzt. Dazu gehört, nur dann etwas zu sagen, wenn man etwas zu sagen hat. So lernen die anderen, hinzuhören und das, was von der Person kommt, ernst zu nehmen. Wer seine Vorlagen nahezu unverändert durchbekommt, gewinnt an Achtung. Wer wieder zurück muss an den Schreibtisch, um nachzuarbeiten, verliert an Status, nicht nur im Vorstand, sondern auch im eigenen Bereich. Gute Vorbereitung von Vorstandsvorlagen und sorgfältiges Einbeziehen der Kollegen in der Vorbereitung ist wichtig.

Dazu kommen die Regeln, die nur für Frauen gelten. Dabei ist Durchsetzungsstärke ein heikles Kapitel. Frauen haben nur einen schmalen Verhaltenskorridor, der von den Kollegen akzeptiert wird. Verlassen sie ihn, handeln sie sich unnötigen Widerstand ein. „Profilierung durch Diplomatie“ hat ein Kollege es genannt: Dazu gehört, immer verbindlich zu bleiben, einen langen Atem und ein dickes Fell zu haben und sorgfältig zu priorisieren, was besonders wichtig ist und wo man sich tatsächlich mit jemandem anlegen will. Es bleibt ein Dilemma: Diversity soll frischen Wind ins Vorstandsgremium bringen und eine neue Perspektive. Je stärker der Druck auf die Frau ist, sich den Verhaltenserwartungen der Männer und der Arbeitskultur des Gremiums anzupassen, desto weniger hat der frische Wind eine Chance.

Ein Plus der Sonderrolle als einzige Frau besteht darin, dass Frauen manches klarer ansprechen können - zum Beispiel einen Kollegen direkt nach seiner Meinung zu fragen oder eine Differenz klar beim Namen zu nennen. Sie können so die Grenzen dessen, was im Gremium besprechbar ist, langsam etwas ausweiten.

3. Warum scheitern Frauen in Vorständen und müssen wieder gehen?

Von den Vorstandsfrauen der ersten Generation scheiterten etliche. Sie kamen in der Regel von außen ins Unternehmen. Sie genossen große mediale Aufmerksamkeit, und ihr Misserfolg wurde in der Presse vor allem als persönliches Versagen erklärt. Wir haben die Vorstände danach gefragt, wie sie sich das Scheitern der Frauen erklären. Sie nannten im Wesentlichen vier Gründe.

Erstens: Der Druck, endlich eine Frau in den Vorstand zu bringen, war so groß, dass der berufende Aufsichtsrat die Auswahl nicht mit der nötigen Sorgfalt vorgenommen hatte. So wurden auch Frauen berufen, die mehrere Stufen der Karriereleiter übersprangen und dann überfordert waren. Einem Mann wäre es nicht anders ergangen.

Zweitens: Die Frau kam von außen in ein schwieriges Ressort. Weil es im Unternehmen keine geeigneten Frauen gab – man hatte keine systematisch gefördert und entwickelt, wie es bei Männern selbstverständlich ist – kamen die meisten Frauen ohne eigenes Netzwerk und eigene Machtbasis ins Unternehmen. Dazu wurden sie häufig mit dem Personalressort betraut, wo ihr alle hineinredeten, weil von Personalarbeit angeblich jeder etwas versteht.

Drittens: Das Gremium wollte sie nicht. Etliche unserer Gesprächspartner attestierten dem Vorstandsgremium generell eine große Fähigkeit, Neulinge „rauszubeißen“, wie sie es nannten. Umso mehr, wenn es eine Frau war, die auch noch von außen kam. Die Vorstandsmitglieder brauchten nur ihre Unterstützung zu verweigern und dabei zuzuschauen, wie die Neue ins Schwimmen gerät. Denn jede Person, die neu ein Vorstandsressort übernimmt, braucht vielerlei Unterstützung. Ein Vorsitzender sagte, er gehe davon aus, dass es etwa zwei Jahre dauere, bis ein Neuling die Position wirklich gut ausfüllen könne.

Viertens: Die Person hatte zu viele Widerstände erzeugt. Wenn eine Frau zu energisch ist, kommt das bei den Kollegen schlecht an. Wenn sie zudem die Akteure und ihre Empfindlichkeiten nicht kennt, aber ihre Vorhaben durchboxen will, verliert sie schnell alle Unterstützung.

4. Was empfehlen Sie auf Basis Ihrer Untersuchung Unternehmen, um mehr Frauen für die Top-Etage zu gewinnen?

Die Anzahl von Frauen auf der Vorstandsebene zu erhöhen, ist ein komplexer Prozess, dazu muss an vielen Stellschrauben gedreht werden.

Vor allem muss der Vorstand darauf achten, dass Frauen im eigenen Unternehmen konsequent gefördert und gezielt aufgebaut werden. Mehrere Vorstände haben einen solchen Prozess in Gang gesetzt. Die Förderung von Frauen auf allen Ebenen bis ins Top Management ist kein Selbstläufer, daher überlegen die Vorsitzenden, diese Förderung mit handfesten Vor– oder Nachteilen für die betreffenden Manager zu verbinden. Das Ergebnis ist offen. Als unabdingbar sehen sie ferner, dass das Thema Chefsache bleibt, sonst versandet es. Wenn außerhalb des Unternehmens gesucht wird, um ein Vorstandsressort zu besetzen, sollte der Aufsichtsrat eine Personalberatung bevorzugen, die sich auch für Frauen und Minderheiten interessiert und Wert auf Diversität in der Pipeline legt.

Außerdem muss das Vorstandsgremium Frauen als attraktiver Arbeitsort erscheinen. Der Vorstand muss sichtbar sein und sich auch als Ganzes präsentieren. In einem Unternehmen gibt es z.B. Webcasts, bei denen aktuelle Themen diskutiert werden und die Mitarbeitenden Fragen stellen können. Ab und zu sollte sich das Gremium fragen: Welches Bild geben wir für unsere Mitarbeitenden ab? Während des Auswahlprozesses sollte nicht nur der Vorstandsvorsitzende eng eingebunden sein (das ist nicht immer der Fall), sondern das ganze Gremium sollte verpflichtet werden, die Kandidatin zu treffen – und umgekehrt sollte die Kandidatin die Möglichkeit erhalten, mit allen Mitgliedern des Gremiums, auch gemeinsam, zu sprechen. Das geschah in unserer Stichprobe nie.

5. Was empfehlen Sie Frauen, die dort hinkommen wollen?

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In unserer Untersuchung ging es um die Frage, wie Frauen, wenn sie denn berufen werden, Erfolg haben können. Dazu gehört, bereits vorher auf einige Dinge zu achten. Wichtige Weichen werden bereits gestellt, wenn der Vertrag noch nicht unterschrieben ist. Frauen sollten darauf bestehen, vor Unterschrift mit allen Vorstandsmitgliedern zu sprechen, um so zu klären: Passt sie in das Gremium? Entsprechen die Personen und ihr Umgang miteinander ihren Vorstellungen? Wie leitet der Vorsitzende das Gremium, wie geht er mit den Kollegen um?

Bisher bekommen weibliche Vorstände in aller Regel ein Querschnittsressort, also eines, das für die operativen Bereiche eine Dienstleistung erbringt (Personal, Finanzen, Marketing). Diese Dienstleistung braucht Abnehmer, das heißt, ein Vorstand auf dieser Position ist angewiesen auf die Zusammenarbeit mit den Ressorts, für die die Dienstleistung erbracht wird. Im Ressort Personal können noch so tolle Konzepte der Personalentwicklung erarbeitet werden, wenn es nicht gelingt, diese den operativen Bereichen zu „verkaufen“, hat die Personalvorständin keinen Erfolg. Für Inhaber von Querschnittsressorts sind kommunikative Fähigkeiten genauso wichtig wie fachliche Kompetenzen.

Wenn eine Frau von außen berufen wird, kennt sie weder die wichtigen Akteure noch die Geschichte, noch die Kultur. Die Berufung erfolgt häufig dann, wenn besonders schwierige Aufgaben zu bewältigen sind. Es ist daher wichtig, besonders gründlich zu prüfen, was von der Neuen erwartet wird und zu überlegen, ob das, was ansteht, auch zu schaffen ist. Wir fanden, im Unterschied zur gängigen Literatur, dass Vorstandsfrauen, die gescheitert sind, sich eher zu viel als zu wenig zugetraut hatten.

Eine Frau, die im eigenen Unternehmen bis zum Vorstand aufsteigt, trifft dort auf einen oder mehrere ihrer ehemaligen Chefs. Sie sollte prüfen, wie viel Unfreiheit das für sie bedeutet und wie viel Widerstand sie erwarten könnte, denn beide Seiten müssen mit der Begegnung auf Augenhöhe klar kommen.

Isabel Nitzsche

Isabel Nitzsche, Redaktionsleiterin von Wirtschaftspsychologie aktuell, interviewt Wissenschaftler zum Thema „Frauen und Karriere“


© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2017. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Edding, C. (2016). Herausforderung Karriere – Strategien für Frauen auf dem Weg nach oben. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Im Themenschwerpunkt „Leadership reloaded“ stehen neue Erkenntnisse zu Leadership Development, Führung im digitalen Zeitalter, Mindful Leadership sowie negativen Folgen von ausnutzender Führung.

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