Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management
Neues eDossier: Stress bewältigen
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Dr. SmettanLiebe Leserinnen und Leser,

Potenziale erkennen – in Zeiten des vielfach beklagten Fachkräftemangels klingt das wie ein Zauberwort. Wo sind die Talente, die heute jedes Unternehmen händeringend sucht? Und vor allem, wie kann man herausfinden, ob ein Bewerber oder Mitarbeiter wirklich für eine Aufgabe geeignet ist? Dabei geht es längst nicht mehr nur um Fähigkeiten und Kompetenzen sowie das Potenzial, diese künftig zu entwickeln. Jeder Mensch hat seine eigene Persönlichkeit, seine eigenen Motivatoren und seine eigenen Präferenzen. Nur wenn das alles auch zum Job passt, kann er seine Stärken optimal entfalten. Das gilt für Fachaufgaben ebenso wie für Führungspositionen.

Je höher eine Position in der Hierarchie eines Unternehmens angesiedelt ist, desto wichtiger wird eine sorgfältige Auswahl. Schließlich hängen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens in erheblichem Maße von den Topmanagern und ihren Entscheidungen ab. Doch hier wird es häufig paradox. Denn bei der Besetzung von Spitzenpositionen spielt eine fundierte Diagnostik und damit eine solide Entscheidungsgrundlage kaum eine Rolle. Stattdessen geht es um Machterhalt, Loyalitäten und persönliche Präferenzen. Dabei gibt es mit einem sorgfältig zusammengestellten Einzel-Assessment durchaus ein passendes diagnostisches Instrument, mit dem die Kandidaten auf Herz und Nieren geprüft werden können.

Bei der Auswahl der geeigneten Nachwuchsführungskräfte wird dagegen oft der zweite Schritt vor dem ersten getan. Bevor überprüft wird, ob der Mitarbeiter über das notwendige Potenzial verfügt, sollte zunächst einmal geklärt werden, ob er überhaupt eine Führungsrolle überne hmwill und sich bereits mit den damit verbundenen Vor- und Nachteilen auseinandergesetzt hat. Allein der Wunsch, Führungskraft zu werden, um mehr Geld zu verdienen, reicht nicht aus. Der leidenschaftliche Ingenieur, der als Vorgesetzter keine neue Lösungen mehr entwickeln kann, sondern Budgets verwalten muss, läuft schnell Gefahr, frustriert zu werden. Nur wenn Motivation und Potenzial stimmen, sind die Investitionen in die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen des Führungsnachwuchses auch langfristig sinnvoll.

Allerdings kann das Interesse an einem Job auch in die Irre führen. Das zeigt eine Studie der Universität Bochum zur Berufswahl bei Jugendlichen. Denn die wird meist vor allem von Interessen gesteuert. Wer gern mit Autos zu tun hat, lernt einen Beruf, in dem es um Autos geht. Doch das allein reicht nicht, um im Job erfolgreich zu sein. Man braucht auch die entsprechenden Fähigkeiten. Dabei zeigt die Studie, dass es zwar einen Zusammenhang zwischen Interessen und Potenzialen gibt, aber auch einen erheblichen Anteil, wo diese nicht in die gleiche Richtung gehen.

Im Trend liegt daher die Umkehrung des Prozesses: Man sucht nicht mehr den passenden Bewerber für einen Job, sondern bietet dem Bewerber den passenden Job an. Das funktioniert allerdings nur mit einer fundierten Diagnostik.


Ihr Wilhelm Schilling

Diplom-Psychologe, Vorsitzender des Vorstands der Sektion Wirtschaftspsychologie im BDP e. V.

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