Strategie: Führen mit Zielen

1. Oktober 2009

Wie können in Krisenzeiten motivierende Produktions- und Absatzziele formuliert werden? Wo ist die feine Grenze zwischen Vorgaben und Zielen? Antworten darauf gibt das Führen mit Zielen.

Führung und Ziele

Führung wird allgemein als bewusste Einflussnahme verstanden, um damit Aufgaben im Team besser lösen zu können. Sie kann sich auf die Unternehmensführung, das Personalmanagement (Personalgewinnung, -controlling, -entwicklung) und die personale Führung im engeren Sinne beziehen. Ziele sind gedankliche Vorwegnahmen von Handlungsergebnissen, die positiv bewertet werden.

Wovon ist die Zielerreichung abhängig?

In der letzten Ausgabe der Fachzeitschrift Report Psychologie haben Julia Hoch, Jürgen Wegge und Klaus-Helmut Schmidt die grundlegenden Prinzipien beim Führen mit Zielen herausgearbeitet. Diese wurden vor allem in der Zielsetzungstheorie von Edwin Locke und Gary Latham zusammengefasst. Die Wahrscheinlichkeit ein Ziel zu erreichen steigt danach mit zunehmender Schwierigkeit und exakter Formulierung des Ziels. Zudem bestimmen weitere Faktoren die Zielerreichung:

Aufmerksamkeit und Anstrengung. Konzentrierte Zielverfolgung und Engagement verbessern das Ergebnis.
Ausdauer und Strategie. Die richtige Strategie unter Einsatz von Erfahrung und Wissen sowie ausdauernde Beschäftigung machen ebenfalls die Zielerreichung wahrscheinlicher.
Bindung an ein Ziel. Das Goal Commitment zeigt, wie stark sich eine Person dem Ziel verpflichtet fühlt. Eine ausgeprägte Zielbindung ist gut für die Ergebnisse, die es zu erreichen gilt.
Selbstwirksamkeit. Das Vertrauen ins eigene Können ist ebenfalls unerlässlich. Eine Sekretärin, die davon überzeugt ist, gut formulieren zu können, wird schneller die Korrespondenz erledigen als eine, die diesbezüglich nur geringes Selbstvertrauen hat.

Das Zielvereinbarungsgespräch

Im Zielvereinbarungsgespräch kann das Führen mit Zielen konkret angewendet werden. Das Gespräch dient dem Feedback und der Vereinbarung zukünftiger Ziele zwischen Chef und Mitarbeiter. Es beinhaltet folgende Schritte:

Gesprächseröffnung. Eine freundliche Gesprächseröffnung schafft eine angenehme Atmosphäre. Hier wird auch auf die Vertraulichkeit des Gesprächs hingewiesen. Ein kurzer Überblick über den weiteren Verlauf wird gegeben.
Situationsanalyse. Diese beleuchtet die allgemeine Situation des Mitarbeiters: Zufriedenheit, Abläufe, Arbeitsumfang etc. Der Mitarbeiter schildert seine Eindrücke durch konkretes Nachfragen seitens des Vorgesetzten.
Selbsteinschätzung. Zunächst soll der Mitarbeiter selbst sagen, wie er seine Stärken und Schwächen einschätzt, z.B. Fachwissen, Fertigkeiten, Kommunikation, Motivation, Arbeitsweise.
Feedback. Erst jetzt gibt der Vorgesetzte sein Feedback zu den Themen, über die der Mitarbeiter berichtete.
Zielfestlegung. Bei der Zielfestlegung wird erst die Perspektive des Mitarbeiters berücksichtigt. Es wird danach gefragt, welche Potenziale er bei seiner zukünftigen Entwicklung sieht, was er selbst verbessern möchte und welche Stärken ausgebaut werden könnte. Darauf gibt der Chef Feedback und formuliert erst im nächsten Schritt die Ziele, die er selbst für den Mitarbeiter sieht.
Zielformulierung. Hier werden die gemeinsam herausgearbeiteten Ziele nach den SMART-Kriterien formuliert. Ein Ziel sollte danach spezifisch, messbar, erreichbar (achievable), realistisch und zeitlich (time) machbar sein.
Zielwerte. Für jedes Ziel werden konkrete Werte ermittelt, die gewährleisten, dass sich die Zielerreichung messen lässt.
Vereinbarung. Schließlich werden die Ziele schriftlich festgehalten. Das steigert die Verbindlichkeit für beide Seiten.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Hoch, J. E., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2009). Führen mit Zielen. Report Psychologie, 34, 308-320. Zum Beitrag (PDF).

Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.

Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57, 705-717.

Pearce, C. L. & Sims Jr., H. P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change-management-teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 172−197.

Schmidt, K.-H. & Kleinbeck, U. (2006). Führen mit Zielvereinbarung. Praxis der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

Mehr zu Führung in der Ausgabe "Leadership".

Lernen von Gary Latham: Unbewusste Ziele

Strategie: Ziele schlüssig formulieren

Strategie: Beurteilungsgespräch

Strategie: Zielorientierung

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