Strategie: Service-Orientierung
unter Stress
13. Mai 2009
Service-Mitarbeiter
stehen häufig unter Druck. Sie haben nicht nur ehrgeizige Umsatzziele
zu erfüllen. Auch gegenüber schwierigen Kunden müssen sie gleich
bleibend freundlich sein – selbst wenn ihre Tagesform nicht so gut ist.
Die Kunden interessiert das oft wenig. Viele sind der Meinung, „der
Kunde ist König“ oder „der Kunde hat immer Recht“.
Fairness von Kunden
Mit dieser
Einstellung können Kunden schon mal unfair werden, etwa wenn sie den
Mitarbeiter im Kundengespräch ohne erkennbaren Anlass persönlich
angreifen. Wie wirkt sich die Fairness
von Kunden auf die Arbeit im Dienstleistungsbereich aus,
und wie kann man trotz unfairer Behandlung eine gute
Service-Orientierung zeigen? Zu dieser Frage haben Sharmin Spencer von
der DePauw University und Deborah Rupp von der University of Illinois
gerade eine Studie mit insgesamt 206 Studenten durchgeführt.
Kundenbeschwerden bearbeiten
Diese
mussten in einem fiktiven Software-Unternehmen in Zweier-Gruppen, in
denen sie „Kollegen“ waren, Kundenbeschwerden bearbeiten. Die „Kunden“
waren vorher instruiert, sich entweder fair oder unfair zu verhalten –
und dies entweder gegenüber dem Mitarbeiter (der aktiv die Beschwerde
bearbeitete) oder gegenüber dem Kollegen (den der Mitarbeiter passiv
bei der Beschwerde-Bearbeitung beobachtete).
Emotionaler Aufwand
Erfasst wurde als
Stressindikator der emotionale
Aufwand, mit dem die Teilnehmer angesichts des unfairen
Kunden ihre negativen Gefühle unterdrückten Im Fragebogen gaben Sie
anschließend z.B. an: „Ich versuchte mühsam, meinen Ärger und meine
Missachtung gegenüber dem Kunden zu unterdrücken.“
Die Hauptergebnisse:
- Der
emotionale Aufwand war hoch, wenn sich die Kunden im direkten
Kundenkontakt unfair gaben. Er war ebenso hoch, wenn die Teilnehmer den
unfairen Kunden nicht direkt erlebten, sondern lediglich beim
Kollegen beobachteten.
- Vermittelt wurde der
Zusammenhang zwischen Kunden-Unfairness und emotionalem Aufwand durch
kontrafaktische Gedanken, durch Ärger und Schuld-Gefühle.
Kontrafaktische Gedanken sind sogenannte Hätte-Sollte-Könnte-Gedanken,
die meist an eine negative Erfahrung anschließen, wie z.B.: „Ich
glaube, der Kunde hätte mich anders behandeln sollen.“
Strategien zur Service-Orientierung
Welche
Strategien für eine gute
Service-Orientierung unter Stress lassen sich anhand
dieser Ergebnisse ableiten? Da Gedanken und Gefühle eine so wichtige
vermittelnde Rolle im Kundenkontakt spielen, ist es nicht damit getan,
einfach nur ein Lächeln aufzusetzen. Entgegen diesem sogenannten
Surface Acting sollte ein Deep Acting eingesetzt werden, das sich
darauf richtet, die grundlegenden positiven Gefühle wiederherzustellen.
Deep Acting
Empirisch zeigte sich, dass das Deep
Acting beim Kunden authentischer wirkt und dass die
Erfolgsquoten, eine schwierige Kundeninteraktion durchzustehen, größer
sind als beim oberflächlichen Kaschieren der Gefühle. Zwei Prozesse
unterstützen dabei das Deep Acting:
- Aufmerksamkeitslenkung.
Hierbei sollte die Aufmerksamkeit weg von negativen Stimuli hin zu
positiven gelenkt werden. Wenn z.B. ein Call-Center-Agent gerade ein
Gespräch hinter sich hat, bei dem er vom Kunden persönlich angegriffen
wurde und das Gespräch vielleicht abrupt beendete, sollt er danach kurz
innehalten. Dann sollte er sich eine angenehme Situation
vorstellen. Das kann ein Bild aus dem Urlaub oder die Vorfreude auf den
nächsten Familienausflug sein. Damit werden die negativen Gefühle nicht
durch ein aufgesetztes Verhalten überdeckt, sondern selbst ins Positive
verkehrt.
- Positive
Umdeutung. Diese bewirkt, dass negative Gedanken
unterbrochen und konstruktive Handlungen wieder möglich werden.
Flugbegleiter können z.B. nachweislich besser mit unfreundlichen
Passagieren umgehen, wenn sie die Wirklichkeit etwas umdeuten: Sie
denken einfach, die Passagiere wären kleine, hilfsbedürftige Kinder, zu
denen man nett sein muss. In der Tat fällt es ihnen dann viel leichter,
liebevoll und herzlich zu sein trotz des provozierenden
Gesichtsaudrucks eines Fluggastes.
Den Kundenkontakt abbrechen?
Die Autoren
stellen schließlich die Frage, ob man nicht das Recht hat, sehr
unfreundlichen Kunden die Dienstleistung vorzuenthalten. Das scheint
insbesondere dann sinnvoll, wenn der emotionale Aufwand und die Kosten,
die damit entstehen über dem eigentlichen Nutzen liegen, den der Kunde
verspricht. Verhaltensskripte, wie sie z.B. im Call Center genutzt
werden, sehen hier ganz klar vor, dass man den Kundenkontakt auch
abbrechen kann.
Wirtschaftspsychologie-aktuell.de
Weiterführende Informationen:
Sharmin Spencer, Deborah E. Rupp (2009). Angry, guilty, and
conflicted: Injustice toward coworkers heightens emotional labor
through cognitive and emotional mechanisms. Journal of Applied
Psychology, 94 (2), 429-444.
Robert Folger, Russell Cropanzano
(1998). Organizational justice and human resource management. Thousand
Oaks, CA: Sage.
Robert Folger, Russell Cropanzano (2001).
Fairness theory: Justice as accountability. In Jerald Greenberg,
Russell Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp.
89-118). Stanford, CA: Stanford University Press.
Alicia A.
Grandey (2003). When the „show must go on“: Surface acting and deep
acting as determinants of emotional exhaustion and peer-rated service
delivery. Academy of Management Journal, 46 (1), 86-96.
Arlie
Russell Hochschild (1983). The managed heart: Commercialization of
human feeling. Berkeley, CA: University of California Press.
Mehr zu Stress am Arbeitsplatz in der Ausgabe "Gesundheit"
Zum Schnupper-Abo der Wirtschaftspsychologie aktuell
Zur Newsletter-Anmeldung
Zum
Archiv
| |
