Strategie: Diversity-gerechte Personalauswahl

28. April 2009

Bei der Planung einer Eignungsdiagnostik, die auf die Vielfalt der Mitarbeiter abzielt, stehen viele Personalmanager oft vor einem Dilemma. Denn hohe prädiktive Validität und große Diversity können sich als Selektionsziele widersprechen. 

So sagen kognitive Leistungstests (z.B. Intelligenztests) die Arbeitsleistung sehr gut voraus, bevorzugen aber Personen mit weißer Hautfarbe aufgrund teilweise großer Gruppenunterschiede in den Mittelwerten von bis zu einer Standardabweichung.

Adverse Impact

In den USA verlangen die "Uniform Guidelines" beispielsweise, dass Auswahlverfahren die 4/5-Regel erfüllen. Das heißt, die Selektionsrate (der Anteil der ausgewählten Bewerber an allen Bewerbern) von Gruppen mit bestimmter Hautfarbe, Geschlecht, Alter, sexueller Orientierung etc. darf 80 Prozent der Gruppe mit der höchsten Selektionsrate nicht unterschreiten. Andernfalls hat das Auswahlverfahren einen "Adverse Impact“ und ist diskriminierend.

Lösung für Zielkonflikt

Als Lösung für diesen Zielkonflikt, einerseits eine hohe Test-Performanz zu gewährleisten und andererseits möglichst vielfältige Teams zusammenzustellen, wurden alternative Messmethoden, z.B. in Form von Integritäts-Tests, vorgeschlagen, die eine ähnlich gute Validität wie Intelligenztests haben, aber kaum gruppenbezogen selektieren.

Mehrstufiger Auswahlprozess

David Finch, Bryan Edwards und Craig Wallace schlagen als Lösung für das Dilemma einen mehrstufigen Auswahlprozess vor und haben dafür in der aktuellen Ausgabe des Journal of Applied Psychology eine umfangreiche Monte-Carlo-Simulation vorgelegt. Sie haben 43 Selektionsstrategien mit mehreren Stufen, Einzeltests und Kontextbedingungen konstruiert und deren Performanz sowie ihre Diskriminierungstendenz getestet. Als Einzeltests berücksichtigten sie (mit den metaanalytisch von Bobko et al., 1999, ermittelten Validitäten):

• Intelligenztests (r = .30)
• strukturierte Interviews (r = .30)
• biographische Fragbogen (r = .28)
• Integritäts-Tests (r = .25)
• Gewissenhaftigkeits-Tests (r =.18)

Drei nichtdiskriminierende Strategien

Von den 43 Selektionsstrategien ermittelten sie neun, die eine Balance zwischen guter Validität und geringer Diskriminierungstendenz aufweisen. Bei den drei folgenden ist es statistisch gesichert, dass sie die 4/5-Regel einhalten werden und nicht diskriminierend sind:

• Strategie 1: erste Auswahlstufe: Integritäts-Test; zweite Auswahlstufe: Intelligenztest + biographischer Fragebogen + Gewissenhaftigkeits-Test + strukturiertes Interview (Gesamtvalidität: r = .56)
• Strategie 2: erste Auswahlstufe: Integritäts-Test; zweite Auswahlstufe: biographischer Fragebogen + strukturiertes Interview + Gewissenhaftigkeits-Test (Gesamtvalidität: r = .61)
• Strategie 3: erste Auswahlstufe: Integritäts-Test; zweite Auswahlstufe: biographischer Fragebogen + strukturiertes Interview (Gesamtvalidität: r = .60)

Worauf Personaler achten sollten

Die Studie ist die derzeit umfangreichste Simulation dieser Art und zeigt Personalmanagern konkrete Strategien für eine diversity-gerechte Personalauswahl auf. Folgende generelle Aspekte sollten dabei berücksichtigt werden:

• Der Auswahl-Kontext muss einfließen. Das heißt, eine erfolgreiche Strategie kann nur festgelegt werden, wenn Schätzungen für Selektionsraten, Bewerberpool oder Prozentsatz der Personen, die nicht benachteiligt werden sollen, vorliegen.
• Regeln für eine möglichst diskriminierungsfreie Auswahl sind: Eine Mehrfachstufen-Auswahl sollte gegenüber eines Selektionsprozesses mit nur einer Test- und Entscheidungssequenz bevorzugt werden. Zudem sollten kognitive Leistungstests nicht auf der ersten Auswahlstufe eingesetzt werden.
• Generell ist Einzeltests mit geringen Gruppenunterschieden der Vorzug zu geben. Das sind vor allem Integritäts-Tests, die Gewissenhaftigkeits-Skala oder strukturierte Interviews.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Philip Bobko, Philip L. Roth & Denise Potosky (1999). Derivation and implications of a meta-analytic matrix incorporating cognitive ability, alternative predictors, and job performance. Personnel Psychology, 52 (3), 561–588.

Equal Employment Opportunity Commission et al. (1978). Adoption by four agencies of uniform guidelines on employee selection procedures. Federal Register, 43 (166), 38290–38315. Zum Beitrag.

David M. Finch, Bryan D. Edwards, J. Craig Wallace (2009). Multistage selection strategies: Simulating the effects on adverse impact and expected performance for various predictor combinations. Journal of Applied Psychology, 94 (2), 318-340.

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