Strategie: Diversity-Training

17. März 2009

Die Scheuklappen fallen: Diversity-Management hält Einzug in einer Arbeitswelt mit immer vielfältigeren Persönlichkeiten. Arbeitsgruppen, die heterogen besetzt sind, sind flexibler, gleichen sich emotional besser aus und erweitern ihr Potenzial.

Was ist Diversity?

Diversity ist nach Susan Jackson von der Rutgers University dabei hinsichtlich der Dimensionen 1) leicht oder schwer erkennbarer und 2) aufgaben- oder beziehungsbezogener Personenmerkmale denkbar. Geschlecht, Alter und sexuelle Orientierung wären demnach leicht erkennbare und beziehungsbezogene Attribute. Wissen, kognitive Fähigkeiten und Erfahrung sind hingegen schwer erkennbar und aufgabenbezogen.

Diversity-Management durch Training

Diversity-Management zielt darauf ab, die Verschiedenheit der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu optimieren. Eine Maßnahme kann dabei das sogenannte Diversity-Training sein. Ergebnis des Diversity-Trainings sollte es sein, durch Übung in der Gruppe das Verständnis von Vielfalt zu stärken, Vorurteile abzubauen und den Umgang zwischen den Mitgliedern unterschiedlicher Gruppen zu verbessern.

Neues Diversity-Training

Franciska Krings von der Universität Lausanne und ihre beiden Mitarbeiter Gregoire Bollmann und Bettina Palazzo haben ein solches Diversity-Training mit 87 Führungskräften durchgeführt. Sie berichten davon in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Das Training hatte folgende Komponenten:

• Die Professionals nahmen an einem Simulationsspiel teil. Dabei mussten sie sich nach Vorstellung von 16 unterschiedlichen Fällen für eine Verhaltensoption entscheiden. Sie begründeten ihre Entscheidung vor der Gruppe und erhielten daraufhin eine Bewertung in Form von Geld (kurzfristiger Unternehmensgewinn) oder Imagepunkten (langfristiger Unternehmensgewinn).
• Die Fälle waren als „Social Traps“ konzipiert, bei denen diversitybezogene Interessenkonflikte bestanden (z.B. kann mit der Förderung von Frauen einhergehen, dass Männer weniger gefördert werden). Am höchsten wurden Entscheidungen bewertet, die dem Kollektiv langfristig zugute kamen und weniger kurzfristigen, individuellen Bedürfnissen entsprachen. Diversity bezog sich bei den Fallbeispielen auf Gender, Alter, kulturelle Unterschiede und unterschiedliche Lebensstile.
• Nach dem Spiel besprachen die Teilnehmer in der Gruppe eigene Fälle. Sie sollten sie analysieren und sich für eine Handlungsmöglichkeit entscheiden. Dies wurde schriftlich festgehalten.

Ergebnis: Vielfalt wird geschätzt

Die Ergebnisse sind vielversprechend. Nach dem Training haben die Führungskräfte eine positivere Einstellung gegenüber Diversity als vor dem Training. Wie in anderen Studien zeigt sich auch hier, dass Frauen generell offener für Heterogenität sind als Männer.

Zudem ist das Training aus Sicht der Teilnehmer geeignet, sie für die Vielfalt im Unternehmen zu sensibilisieren. In einer weiteren inhaltlichen Analyse stellen die Autoren fest, dass vor allem die selbstkritischen Reflexionen während des Spiels zu einer günstigen Diversity-Einstellung führen.

Trotz der Forderung nach mehr Vielfalt gibt es in Großunternehmen auch den gegenläufigen Trend zum Einheits-Manager – Julia Löhr berichtete davon unlängst in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Bleibt zu hoffen, dass auch von den Personalentscheidern dort die ermutigenden Erkenntnisse zum Diversity-Training berücksichtigt werden.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Susan Jackson (1996). The consequences of diversity in multidisciplinary work teams. In Michael West (Ed.), Handbook of work group psychology (pp. 53-75). Chichester: Wiley.

Franciska Krings, Gregoire Bollmann, Bettina Palazzo (2009). Diversity “spielerisch” trainieren: Auswirkungen auf Einstellungen und Sensibilität gegenüber Diversity bei Führungskräften. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 53, 33-38. Zum Abstract.

Julia Löhr (2009). Lebensläufe: Die Einheits-Manager.

Mehr zu Diversity in der Ausgabe "Going global"

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