22. August 2008
Die Potenzialbeurteilung ist bei der Personalauswahl grundlegend. Was kann ein Bewerber? Entspricht sein Können dem Anforderungsprofil? Schlummern vielleicht noch unentdeckte Talente in ihm? Wird er einmal ein echter Fachmann auf seinem Gebiet? Diese Fragen sind selbst für erfahrene Personaler nicht immer leicht zu beantworten. Auch ihnen muss man zugestehen, dass sie erst im Laufe der Zeit durch eigene Erfahrungen zu Beurteilungsprofis werden. Thomas Lang-von Wins, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität der Bundeswehr München, nennt diesen Prozess lernende Potenzialbeurteilung. Ein Anwender eignet sich im Prozess der Personalauswahl dabei schrittweise Beurteilungskompetenzen an. In ihrem neuen Buch "Personalbeurteilung“ zeigen Thomas Lang-von Wins, Claas Triebel, Ursula Buchner und Andrea Sandor systematisch auf, wie dieser Lernprozess aussehen kann. In folgenden Schritten lernt ein Personaler, seine Fähigkeiten zu verbessern:

1. Anforderungsanalyse. Zunächst müssen die Anforderungen einer Stelle ermittelt werden. Dabei kommt es nicht auf möglichst umfangreiche Kataloge an, die man im Auswahlprozess ohnehin nicht Punkt für Punkt mit den Fähigkeiten des Bewerbers abgleichen kann. Vielmehr muss der HR-Spezialist in der Lage sein, die zentralen Anforderungen festzustellen und sich klar zu machen, wie sie miteinander verknüpft sind.

2. Methodenauswahl. Eine gute Methode ist zweckdienlich. Ob Eignungstest, Assessment-Center, Einstellungsinterview: Ein Personaler muss wissen, welche Methode bei welcher Fragestellung effektiv ist. Zudem gilt es, alle Methoden den einzelnen Entscheidungsschritten innerhalb des Auswahlprozesses zuzuordnen. Die Auswahl angemessener Methoden gehört zu den Kernkompetenzen eines Personalfachmanns.

3. Ergebnisinterpretation. Wie ist die Informationsflut nach den durchgeführten Methoden zu bewältigen? Durch umsichtige Interpretation. Von einander abweichende Ergebnisse müssen genau betrachtet werden. Anforderungs- und Fähigkeitsprofil werden abgeglichen. Mögliche Globalurteile müssen gegebenenfalls revidiert werden. No-Go-Kriterien können sich beim Bewerber erhärtet haben. Die Ergebnisinterpretation führt schließlich dazu, dass ein Urteil über die Eignung getroffen wird.

4. Urteilsprüfung. In der Probezeit zeigt sich das erste Mal, ob der Kandidat erfolgreich ist und sich die Auswahlentscheidung bewahrheitet. Das dient als Feedback für den Entscheider. Wenn sich der neue Mitarbeiter nicht bewährt, können Rückschlüsse über mögliche Fehler im Auswahlprozess gezogen werden. So kann der Personaler selbst lernen und seine Entscheidungskompetenz verbessern.

Zum Buch "Potenzialbeurteilung"

Thomas Lang-von Wins zur lernenden Potenzialbeurteilung im Themschwerpunkt "Eignungsdiagnostik" der Wirtschaftspsychologie aktuell