Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management
Neues eDossier: Stress bewältigen
Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management Neues eDossier: Stress bewältigen Wirtschaftspsychologie aktuell

Strategie

Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

15. Mai 2014

Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern stellt Führungskräfte regelmäßig vor Herausforderungen. Das Modell des Typologie-Quadrats kann dabei helfen, den richtigen Weg zu finden.

Soll ich mich als Vorgesetzter eher als Motivator oder als Coach verhalten? Liegt die Situation überhaupt noch in meinem Einflussbereich? Ist der Mitarbeiter vielleicht sogar nur in meiner Wahrnehmung „schwierig“? Wer die richtigen Fragen stellt, kann erfolgversprechende Lösungen finden. Dafür wurde das Modell des Typologie-Quadrats entwickelt, das bereits bei mittelständischen Unternehmen und im öffentlichen Dienst eingesetzt wurde.

Typologie-Quadrat schwieriger Mitarbeiter (nach Hollinger-Barfuß & Barfuß)

Nichtwollen oder Nichtkönnen

Erlebt eine Führungskraft einen Mitarbeiter als schwierig, sollte sie sich zunächst einmal fragen, ob es sich bei dem Verhalten um ein „Nichtwollen“ oder um ein „Nichtkönnen“ handelt. Entweder kann sich ein Mitarbeiter aus gutem Grund nicht anders verhalten (z.B. aufgrund familiärer Schwierigkeiten) oder er will sich aus manchmal nachvollziehbaren Gründen nicht anders verhalten (z.B. weil er sich nicht ins Team integrieren möchte). Dabei hat jede Führungskraft meist individuell und situationsabhängig ihre eigenen Bezeichnungen für „schwierige Mitarbeiter.“

Abgrenzung und Aktion

Hat die Führungskraft den Mitarbeiter anhand der Dimensionen Wollen/Können eingeordnet, folgt im nächsten Schritt die Abgrenzung: Liegt die jeweilige Problematik in meinem eigenen Einflussbereich (Einfluss Führungskraft) oder nicht (Einfluss Mitarbeiter)? Es gibt durchaus Situationen, in denen eine Einflussnahme durch die Führungskraft nicht möglich ist und die Lösung der Problematik außerhalb des Führungsrahmens liegt.

Als Beispiele gelten schwerwiegende psychische Erkrankungen (z.B. Burnout), Alkohol- oder Drogensucht. Diese Fälle erfordern externe professionelle Hilfe von Psychotherapeuten und Ärzten. Führungskräfte, die das erkennen und sich abgrenzen, helfen letztlich auch sich selbst. Sie werden durch die Problematik nicht selbst in Mitleidenschaft gezogen und können ihre Energie für sich und die anderen Mitarbeiter einsetzen.

Selbstreflexion: konstruiert oder real

Es kann sein, dass ein Mitarbeiter objektiv gar nicht schwierig ist, sondern nur die Führungskraft ihn subjektiv als schwierig empfindet. Bei diesen „konstruiert“ schwierigen Mitarbeitern liegt eine faire Lösung folglich weniger beim Mitarbeiter als vielmehr bei der Führungskraft.

Verantwortungsvolle Vorgesetzte setzen daher auf Selbstreflexion und fragen sich:

Die Antwort auf diese Frage ist umso wichtiger, als die daraus abgeleiteten Handlungsalternativen unterschiedlicher Natur sind. Der Hebel liegt entweder bei der Führungskraft selbst oder eben doch beim Mitarbeiter.

Motivator oder Coach

Ein weiterer Aspekt ist die Klärung der Rollen einer Führungskraft. Ist sie eher Coach oder Motivator? Hat man sich dafür entschieden, dass der Mitarbeiter die erforderte Leistung nicht erbringen kann, wird die Führungskraft vor allem als Coach aktiv. Spricht das problematische Mitarbeiterverhalten eher für den Bereich des „Nichtwollens“, muss sie vor allem als Motivator tätig werden.

Dabei wird grundsätzlich zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Während extrinsische Motivation vor allem auf Belohnung und Verstärkung (z.B. durch finanzielle Anreize, Zielvereinbarungen, Incentives, Beförderung) beziehungsweise auf Bestrafung und Druck (z.B. Androhung von Sanktionen) beruht, ist intrinsische Motivation dann vorhanden, wenn sich der Mitarbeiter von der Sache her für die berufliche Tätigkeit interessiert. Beispiele für Führungsverhalten, bei dem sich die intrinsische Motivation der Mitarbeiter entfalten kann, sind:

Extrinsische Motivation wirkt meist nur kurzfristig, intrinsische hingegen langfristig. Auf lange Sicht sollten daher Vorgehensweisen in Betracht gezogen werden, die die intrinsische Motivation fördern. Beachtet werden sollte dabei, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeiter nicht intrinsisch motivieren kann. Sie kann nur ein Umfeld schaffen, in dem intrinsische Motivation gedeiht.

Daher sollte sich die Führungskraft folgende Fragen stellen:

Klare Positionierung

Um das Typologie-Quadrat erfolgreich anwenden zu können, muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter gut kennen, damit sie die richtige Einschätzung vornehmen kann. Vor allem die Unterscheidung von „Nichtwollen“ und „Nichtkönnen“ sollte umsichtig getroffen werden.

Der Vorteil des Typologie-Quadrats ist vor allem die klare Positionierung. Die Analyse mittels der Typologie führt zu einer klaren Verhaltensposition gegenüber dem Mitarbeiter. Beide wissen, woran sie sind, und haben Klarheit. Das verhindert ein mögliches „Oszillieren“ der Führungskraft: heute Motivator, morgen Coach.

Geprüfte Fachinfos
in zwei neuen Ausgaben der Zeitschrift lesen:
mit Führungs- und Mitarbeiterthemen, Praxistipps und 30% Preisvorteil.
Hier mehr erfahren.

Sollte die gewählte Handlungsalternative nicht zum Erfolg führen, war möglicherweise die Einordnung falsch, und es kann eine andere Handlungsoption ausprobiert werden. Allerdings sollte ein grundlegender Wechsel der Führungsrolle vom Coach zum Motivator von einem offenen Gespräch mit dem Mitarbeiter begleitet werden.

Tanja Hollinger-Barfuß, Bachelor in Wirtschaftspsychologie, Master in Erwachsenenbildung, Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Unique Leadership

Professor Dr. Georg Stephan Barfuß, Professor für Corporate Responsibility/Nachhaltigkeit an der Technischen Hochschule Ingolstadt, Sustainability Manager in der Automobilindustrie

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2014. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Literatur:

Michael Lorenz & Uta Rohrschneider (2008). Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern. Frankfurt am Main: Campus.

Rolf Arnold (2012). Wie man führt, ohne zu dominieren: 29 Regeln für ein kluges Leadership. Heidelberg: Carl-Auer.

Weiterführende Informationen:

Schwierige Mitarbeiter können nur durch personale Einflussnahme überzeugt werden, wie Dr. Stefan Dörr in seinem Beitrag „Wirksam führen“ in der Ausgabe „Leadership und Persönlichkeit“ deutlich macht.

Schwierige Mitarbeiter, die unausgeglichen und neurotisch sind, passen sich weniger gut an stressige Änderungssituationen an als ausgeglichene und emotional stabile Mitarbeiter. Zu diesem Ergebnis kommt eine neue Metaanalyse.

Zum Schnupper-Abo der Wirtschaftspsychologie aktuell

Zur Newsletter-Anmeldung

Zum Archiv