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aus der Wirtschaftspsychologie 20. September 2010 Eine starke Jobbindung demotiviert2001 erklärten Terence Mitchell von der Universität Washington und seine Kollegen die Absicht, den Job zu wechseln, erstmalig mit der Variable „Jobbindung“ (Job Embeddedness). Wer stärker gebunden war, blieb dem Unternehmen eher treu. Aber ist diese stärkere Bindung in jedem Fall gut? Ein Mitarbeiter, der in höchstem Maße integriert und sich seines Jobs sehr sicher ist, könnte z.B. weniger an sich und seiner Karriere arbeiten. Diese negativen Auswirkungen der Jobbindung haben Thomas Ng und Daniel Feldman im Journal of Applied Psychology untersucht. Sie befragten 375 Manager über einen Zeitraum von acht Monaten hinweg zu ihrer Jobbindung und zu ihren Social- und Human-Capital-Aktivitäten. Eine ausgeprägte Job- oder Unternehmensbindung hatte, wer z.B. die Aussage „Ich fühle mich an das Unternehmen gebunden“ bejahte. Social-Capital-Aktivitäten umfassten Beziehungsaufbau und
Human-Capital-Aktivitäten waren Handlungen, die die jobbezogenen Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrungen des Managers verbesserten:
In der Tat zeigte sich, dass Führungskräfte, die im Unternehmen und in ihrem Job gut verankert waren, weniger in neue Beziehungen investierten. Was wiederum dazu führte, dass sie weniger Gelegenheit dazu bekamen, ihre Fähigkeiten auszubauen. Mit anderen Worten: Eine hohe Jobbindung veranlasste zu weniger Social-Capital-Aktivitäten. Diese unmotivierte Beziehungsarbeit ging mit weniger Human-Capital-Aktivitäten einher. Die Autoren weisen schließlich auf die Gefahr hin, dass Bindungsstrategien wie Gratifikation und Sonderleistungen Führungskräfte demotivieren können. Die Manager sind dann weniger bereit, sich selbst weiterzuentwickeln und aktiv in ihre Karriere zu investieren. Wirtschaftspsychologie-aktuell.de Weiterführende Informationen: Ng, Thomas W. H. & Feldman, Daniel C. (2010). The effects of organizational embeddedness on development of social capital and human capital (Abstract). Journal of Applied Psychology, 95, 696-712. Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using organizational embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44, 1102–1121. Zur Ausgabe "Talentmanagement" Lernen von Ernst Hoff: Aufgabenfelder von Laufbahnberatung Lernen von Fred Vondracek: Karriereverläufe Lernen von Donald E. Super: Wie entwickelt sich eine Karriere? Zum Schnupper-Abo der Wirtschaftspsychologie aktuell |
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