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Lernen von Neil Anderson:
Teamfaktoren und Innovation

5. November 2009

Die meisten Innovationen entstehen in Teams. Welche Teamfaktoren begünstigen dabei die Entstehung neuer Produkte oder Prozesse? Dieser Frage ging jetzt ein Team um die Organisationspsychologen Ute Hülsheger und Neil Anderson nach. Mit ihrer Meta-Analyse im Journal of Applied Psychology machen die Autoren deutlich, auf welche Teamfaktoren es ankommt. Besonders wichtig sind Teamvision, externe Kommunikation und die Unterstützung von Innovationen.

Neil Anderson: Innovationsforschung

Neil Anderson ist Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Amsterdam. Einer seiner Forschungsschwerpunkte sind Innovationen in Unternehmen. Schon 1991 zeigte er in einer Längsschnittstudie zusammen mit Nigel King, wie sich Teamfaktoren – z.B. die Gruppenzugehörigkeit oder der Status innerhalb des Unternehmens – auf Innovationsprozesse auswirken.

Bislang wurden jedoch die Auswirkungen von Teamfaktoren auf kreative Prozesse am Arbeitsplatz noch nicht systematisch in einer Metaanalyse untersucht. Eine Metaanalyse hat den Vorteil, in der Zusammenschau aller bisherigen Publikationen die relevanten Einflussgrößen zahlenmäßig genau zu beziffern. Dem Praktiker wird dadurch klar, auf welche Faktoren es bei Veränderungsmaßnahmen ankommt.

Die Metaanalyse

Ute Hülsheger, Neil Anderson und Jesus Salgado haben jetzt im Journal of Applied Psychology eine Metaanalyse zum Einfluss von Teamfaktoren auf Innovationsprozesse im Unternehmen vorgelegt. Sie werteten dabei 104 Studien aus den letzten 30 Jahren aus, bei denen insgesamt über 50.000 Personen untersucht wurden. Ziel war es, die Teamfaktoren herauszufinden, die maßgeblich neue Potenziale, Produkte und Prozesse in Organisationen bestimmen.

Input- und Prozessfaktoren

Die Autoren beschränkten sich bewusst auf Teamfaktoren, da die meisten Neuerungen von Arbeitsgruppen angestoßen werden. Sie unterteilten diese in Input- und Prozessfaktoren. Inputfaktoren sind Einflussgrößen, die die Team- und Arbeitsstrukturen bezeichnen wie z.B. Anzahl der Teammitglieder oder Diversität der Mitarbeiter. Prozessfaktoren sind psychologische Größen, die sich im Arbeitsprozess bemerkbar machen wie z.B. Teamvision oder Leistungsorientierung.

Von den fünfzehn untersuchten Teamfaktoren hatten sieben einen nachweisbaren Einfluss auf Innovationen. Sechs davon waren Prozessfaktoren (Teamvision, Unterstützung für Innovationen, Leistungsorientierung, Gruppenzusammenhalt, interne Kommunikation und externe Kommunikation), einer davon der Inputfaktor Zielabhängigkeit. Diese sieben Faktoren beeinflussen die Entstehung von Innovationen wie folgt (von oben nach unten mit abnehmender Effektstärke).

Die maßgeblichen Teamfaktoren

  • Teamvision. Sie ist eine Art Leitbild oder übergeordnetes Ziel, der sich die Teammitglieder verpflichtet fühlen. Dieses Ziel motiviert und hilft den Mitarbeitern, sich immer wieder ihren Auftrag vor Augen zu führen. Die Teamvision hängt am stärksten mit Innovationen zusammen (ρ = .49; ρ gibt als mittlere Korrelation die Größe des Zusammenhangs zwischen Teamfaktor und Innovation an). Innovationen wurden sowohl im Selbstbericht als auch objektiv anhand der Anzahl von Produkten oder Patenten erfasst.
  • Externe Kommunikation. Kommunikation mit Personen außerhalb der Arbeitsgruppe ist der zweitwichtigste Faktor (ρ = .48). Externe Kommunikation stellt sogenannte „schwache Bindungen“ (weak ties) zwischen den beteiligten Personen her gemessen an ihrer Interaktion und ihrer emotionalen Beteiligung. Gerade diese schwachen Bindungen ermöglichen den nicht redundanten Informationsaustausch und sorgen für neue Ideen bei den Teammitgliedern.
  • Unterstützung von Innovationen. Damit ist der Support gemeint, den Mitarbeiter im Team dafür erhalten, neue Wege zu beschreiten (Zusammenhang mit Innovationen: ρ = .47). Unterstützt werden sie dabei vom Chef oder den Kollegen, die Fehler und Risiken beim Austüfteln neuer Produkte bewusst tolerieren. Mitarbeiter beschreiben diese Atmosphäre mit „Offenheit für Veränderungen“ oder „neue Ideen sind gern gesehen“.
  • Leistungsorientierung. Sie steht für das Ausmaß, mit dem die Teammitglieder eine hohe Arbeitsleistung anstreben. Dabei sind ihnen die Arbeitsziele und die Wege, diese zu erreichen, klar. Leistungsorientierung steht auch für die intrinsische Motivation, mit der Mitarbeiter von sich aus auf Leistung setzen. Damit geht einher, dass man sich auch für neue Problemlösungen interessiert, was letztlich zu mehr Kreativität führt (ρ = .42).
  • Interne Kommunikation. Diese ist, ob von Angesicht zu Angesicht oder virtuell, für den Austausch zwischen den Teammitgliedern geradezu überlebensnotwendig. Sie ermöglicht, Ideen auszutauschen, Wissen zu teilen, den anderen an Erfahrungen teilhaben zu lassen, neue Lösungsansätze zu diskutieren und sich gegenseitig Feedback zu geben. Durch dieses Miteinander wird der Innovationsprozess begleitet und beschleunigt (ρ = .36).
  • Gruppenzusammenhalt. Kohäsion oder Gruppenzusammenhalt ist seit den 1950er ein Thema in der Gruppenforschung. Mitglieder eines Teams mit hohem Zusammenhalt geben an, gerne im Team zu sein und sich für dieses engagieren und anstrengen zu wollen. Damit fühlen sie sich auch in der Pflicht, wenn es beispielsweise darum geht, eine neue Produktlinie zu entwickeln. Innovationen können durch dieses Zusammengehörigkeitsgefühl angestoßen werden (ρ = .31).
  • Zielabhängigkeit. Wenn diese im Team besteht, sind die Ziele der einzelnen Mitglieder von denen anderer abhängig. Eigene Ziele können damit nur in gemeinsamer Anstrengung erreicht werden. Das setzt voraus, dass sich die Kollegen untereinander besser absprechen und sich auch gegenseitig zur Zielerreichung motivieren. Dieser Austausch bringt ebenfalls mehr neue Ideen in Umlauf als wenn die Mitarbeiter  unabhängig voneinander ihr eigenes Ziel verfolgen. Zusammenhang mit Innovation: ρ = .27.

Umsetzung neuer Ideen

Um im Team gezielt neue Ideen zu unterstützen und die Umsetzung in innovative Produkte zu erleichtern, geben die Autoren folgende Empfehlungen: Führungskräfte sollten Normen für Innovationen in ihrem Team setzen. Zudem sollten sie immer wieder deutlich machen, dass Veränderungen erwünscht sind und Fehler toleriert werden. Damit wird Leistungsorientierung geschaffen, die Unterstützung für Innovationen gelingt dadurch ebenso.

Jeder im Team sollte jedoch darum bemüht sein, eine Balance zu finden zwischen der Unterstützung für Kollegen und Gelegenheiten, ihnen auch kritisch die Meinung zu sagen. Klare Ziele und eine übergeordnete Teamvision erleichtern dies. Die Ziele jedes Mitarbeiters sollten dabei an ein Gruppenziel gebunden sein.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Hülsheger, U. R., Anderson, N. & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94, 1128-1145. Zum Abstract.

Anderson, N. & King, N. (1991). Managing innovation in organizations. Leadership & Organization Development Journal, 12, 17-21.

Burke, C. S., Stagl, K. C., Salas, E., Pierce, L. & Kendall, D. (2006). Understanding team adaptation: A conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology, 91, 1189-1207.

Camisón-Zornoza, C., Lapiedra-Alcamí, R., Segarra-Ciprés, M. & Boronat-Navarro, M. (2004). A meta-analysis of innovation and organization size. Organization Studies, 25, 331-361.

Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34, 555-590.

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