11. Dezember 2008
Wie gelingt es, trotz Arbeitsbelastung und hoher Ansprüche mit großer Energie Ziele zu verfolgen? Antworten auf diese Frage gibt Heike Bruch, Direktorin der Universität St. Gallen und des dortigen Instituts für Führung und Personalmanagement. Ihr Arbeitsschwerpunkt ist Führungshandeln. Sie kann bereits auf eine bemerkenswerte Karriere mit Stationen in Berlin, Hannover, London und St. Gallen zurückblicken und hat zahlreiche Preise für Best Papers oder Case Writings gewonnen. Zusammen mit ihren Mitarbeitern hat sie 2001 das Forschungsprojekt „Organizational Energy Program (OEP)“ aufgelegt, das zusammen mit großen internationalen sowie klein- und mittelständischen Firmen unternehmerische Energien aufspürt. Gerade hat sie zusammen mit Stephan Böhm einen Beitrag zur Führung von Hoch-Energie-Teams im Sammelband „Hochleistungsmanagement“ veröffentlicht, der im Gabler-Verlag erschienen ist.

Team-Energie ist das Ausmaß, mit dem das gesamte emotionale, geistige und verhaltensbezogene Potenzial eingesetzt wird, um konkrete Ziele zu verfolgen. Je nach Intensität und Qualität der Energie unterscheidet Bruch verschiedene Energiezustände. Angestrebt wird eine produktive Energie, bei der mit großer Aufmerksamkeit relevante Ziele fokussiert und erfolgskritische Aktivitäten zur Zielerreichung angegangen werden. Energie kann mobilisiert werden, indem Bedrohungen (z.B. der Verlust von Schlüsselkunden oder finanzielle Krisen) bewältigt und Zukunftschancen (z.B. ehrgeizige Wachstumsziele oder innovative Produkte) ergriffen werden. Eine weitere Herausforderung ist es, Team-Energie auch langfristig aufrechtzuerhalten. Die Autoren schlagen dazu folgende Maßnahmen vor:

• Regenerierungsräume schaffen: Mitarbeiter können nicht immer an ihrer Belastungsgrenze arbeiten. Sie müssen sich auch erholen können. Daher sollten die Aktivitäten so geplant werden, dass sich Phasen mit geringerem Arbeitsaufkommen und Stressphasen abwechseln. Für die Suche nach neuen Ideen haben sich Ruheinseln bewährt, die zum Tüfteln und Entspannen einladen.
• Überaktivität abbauen: Oft verpufft die Betriebsamkeit im Team, weil sie nicht zielgerichtet ist. Diese unnütze Überaktivität gerät allzu oft aus dem Blick. Dabei ist unabdingbar, dass Teamleiter zusammen mit ihren Mitarbeitern nach Wegen suchen, wie diese Überaktivität erfasst und zukünftig reduziert werden kann.
• Status quo hinterfragen: Strategien sollten regelmäßig hinterfragt werden. Zur Erfolgsanalyse können Kennzahlen und Frühwarnsysteme eingesetzt werden. Damit ist es möglich, Fehlentwicklungen und neue Trends zu erkennen und die Strategie darauf neu auszurichten.
• Transformational und problemorientiert führen: Beide Führungsansätze sollten miteinander verbunden werden. Bei der tranformationalen Führung setzt der Leader sein Charisma ein, vermittelt eine Vision, begreift Führung als intellektuelle Stimulierung und ist seinen Mitarbeitern ein Mentor. Problemorientiert führen heißt, darauf hinzuwirken, dass Gefahren und Missstände frühzeitig erkannt und beseitigt werden.
• Zielgerichtetes Handeln von Führungskräften fördern: Führungskräfte sind häufig sehr aktiv, dabei aber nur selten mit wirklich ertragreichen Tätigkeiten oder anspruchsvollen Planungen befasst. Statt zielferner Betriebsamkeit (Busyness) und lediglich episodischem Reagieren auf neue Probleme (Feuerlöschen) sollten Leader mit großer Energie die wirklich zielführenden Tätigkeiten angehen.
• Unternehmenskultur weiterentwickeln: Hierbei wird angestrebt, erfolgsversprechende Verhaltensweisen (z.B. Leistungswille und proaktives Handeln) im Unternehmen zu kultivieren. Entwicklungsmaßnahmen können nach Maßgabe des Anforderungsprofils im Bereich der Personalauswahl und -entwicklung umgesetzt werden.

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tf – Quelle: Bruch, H. & Böhm, S. (2008). Führung von Hoch-Energie-Teams. In P. Pawlowsky & P. Mistle (Hrsg.), Hochleistungsmanagement (S. 250-268). Wiesbaden: Gabler.