Wirtschaftspsychologie aktuell - Zeitschrift für Personal und Management

Lernen von Prasad Balkundi: Charisma wird von der informellen Position bestimmt

20. Januar 2012

In zwei Studien haben Prasad Balkundi von der Universität Buffalo herausgefunden, dass das Charisma einer Führungskraft von deren informeller Position im Team abhängig ist. Wenn man sie häufig um Rat fragt und wenn sie gut vernetzt ist, wird sie auch als inspirierend, vertrauensvoll und kollegial, sprich charismatisch, erlebt.

Zwei Studien zum Charisma

Prasad Balkundi ist Assistenzprofessor für organisationales Verhalten an der Universität von Buffalo im US-Bundesstaat New York. In der letzten Ausgabe der Fachzeitschrift Journal of Applied Psychology hat er zusammen mit seinen Kollegen Martin Kilduff und David Harrison Charisma genauer untersucht.

Ihre Fragestellung lautete: Wird Charisma von der informellen Position der Führungskraft innerhalb eines Teams bestimmt? Oder nimmt Charisma selbst die Schlüsselrolle ein und beeinflusst seinerseits die Führungsposition in der Gruppe?

Dazu führten sie zwei Studien durch. In einer befragten sie 413 Personen, die in 56 Teams indischer und US-amerikanischer Firmen arbeiteten. In der zweiten begleiteten sie 79 Arbeitsgruppen mit insgesamt 356 Studierenden über einen Zeitraum von einem Semester.

Was ist Charisma?

Charisma ist ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil, mit dem eine Führungskraft von anderen beschrieben wird. Charisma ist damit eng an den zwischenmenschlichen Austausch von Mitarbeitern gebunden. Nach jüngsten Erkenntnissen wird Charisma vor allem durch zwei Persönlichkeitseigenschaften geprägt: Extraversion und Verträglichkeit. Wenn eine Führungskraft gesprächig, aktiv und selbstbewusst (Extraversion) sowie mitfühlend, kooperativ und aufrichtig (Verträglichkeit) ist, wird sie häufig als charismatisch erlebt.

In beiden Studien wurden die Teammitglieder gebeten, das Charisma ihres Teamleiters einzuschätzen. Der eingesetzte Fragebogen war der Multifactor Leadership Questionnaire. Die Fragen – hohe Zustimmung entsprach Charisma – sahen wie folgt aus (nach Rathgeber, 2005, S. 510ff.):

Meine Führungskraft…

  • handelt in einer Weise, der ich Respekt zolle
  • strahlt Stärke und Vertrauen aus
  • berücksichtigt die moralischen und ethischen Folgen von Entscheidungen
  • betont, wie wichtig Teamgeist und ein gemeinsames Aufgabenverständnis sind
  • spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll
  • bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten
  • erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele

Darüber hinaus wurde die informelle Position des Teamleiters erfasst. Dabei sollten die Mitarbeiter angeben, wie oft sie sich Rat beim Teamleiter holten und wie oft er sich Rat bei ihnen holte. Bei vielen solcher Interaktionen hatte der Teamleiter eine zentrale informelle Position inne, wurde von seinen Mitarbeitern also auch kameradschaftlich geschätzt. Schließlich bewertete noch der unmittelbare Vorgesetzte des Teamleiters die Leistung des gesamten Teams.

Ergebnis: die informelle Position ist entscheidend

Es zeigte sich, dass die informelle Vernetzung der Führungskraft grundlegend war. Sie bestimmte, ob der Teamleiter als charismatisch eingeschätzt wurde. Hohes Charisma ging mit einer guten Teamleistung einher.

Belege für die umgekehrte Wirkbeziehung – Charisma ist grundlegend und bestimmt die informelle Position – fanden sich nicht.

Damit zeigt die Studie gut, dass Charisma keine unabänderliche, auratische Größe ist und vom Himmel fällt. Solch ein Persönlichkeitsprofil ergibt sich vielmehr aus den vielen kleinen täglichen Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Oder wie die Forscher den Soziologieprofessor Ronald Burt zitieren: „Persönlichkeit ist der angesammelte emotionale Rest aus den Beziehungserfahrungen mit anderen“ (S. 1209).

Wenn der Teamleiter als kollegialer Ratgeber auftritt, ebnet er also den Weg für eine inspirierende Führung. Wichtig ist dabei, dass er auch selbst Rat bei seinen Kollegen sucht. Damit festigt er seine informelle Position und unterstützt so langfristig den Teamerfolg.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Prasad Balkundi (University at Buffalo), Martin Kilduff (Cambridge University) & David A. Harrison (University of Texas at Austin). (2011). Centrality and Charisma: Comparing How Leader Networks and Attributions Affect Team Performance (Abstract). Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 6, 1209-1222.

Katrin Rathgeber (2005). 270°-Beurteilung von Führungsverhalten: Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg: eine Befragung in der Automobilindustrie. Dissertation an der Philosophischen Fakultät der Technischen Universität Chemnitz.

Ronald Stuart Burt (1992). Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.

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