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Lernen von Shaul Oreg:
Ambivalenzerleben bei Veränderungen

4. Mai 2011

Shaul Oreg von der Universität Haifa und Noga Sverdlik arbeiten in einer neuen Untersuchung das Ambivalenzerleben bei Veränderungen in Unternehmen heraus. Ambivalenz – die positiven und negativen Seiten eines Umbruchs stark erleben – stellt sich immer dann ein, wenn sich der persönlich erlebte Widerstand und das Vertrauen ins Unternehmen widersprechen. Widerstand und Vertrauen sind damit zwei zentrale Ansatzpunkte, um Mitarbeiter bei Changeprozessen ins Boot zu holen.

Widerstand: kleben, nerven, vermeiden

Shaul Oreg ist Lehrbeauftragter für Organisationspsychologie am Institut für Soziologie und Anthropologie der Universität Haifa. Er erforscht Widerstände, an denen sich Beschäftigte bei Veränderungen reiben. Widerstand macht sich bemerkbar, wenn Mitarbeiter an ihrem bisherigen Tun kleben, von Dingen, die sich ändern, genervt sind, oder jeglichen Wandel vermeiden wollen, obwohl sie wissen, dass er besser für sie wäre.

Ambivalenz als Kern

Unangenehm wird die Situation, wenn der Wandel sowohl deutliche Vorteile als auch Nachteile mit sich bringt: Das neue Gebäude ist komfortabler, aber der Anreiseweg sehr lang. Die neuen Aufgaben machen Spaß, aber das Arbeitsvolumen ist zu groß. Die neue Chefin ist charmant, aber auch überaus fordernd.

Man ist hin- und hergerissen zwischen den Clous und den Clashes. Diese Ambivalenz ist nervenaufreibend. Man kann sich weder zu einer Meinung noch zu einer Entscheidung durchringen. Ambivalenz ist damit der Kern des Konflikts bei Veränderungen. Besonders wenn diese vorgeschrieben und erzwungen sind.

Wie wird Ambivalenz erlebt?

Dieses Ambivalenzerleben haben nun Shaul Oreg von der Universität Haifa und seine Kollegin Noga Sverdlik abgeklopft – veröffentlicht in der aktuellen Ausgabe des Journal of Applied Psychology. Sie verteilten an Mitarbeiter, die vor einigen Umwälzungen standen, einen Ambivalenzfragebogen mit folgenden Punkten: „Wenn ich an die anstehenden Veränderungen denke, habe ich gute und schlechte Gedanken/Gefühle.“ Oder: „Alles in allem bin ich sehr gespalten, was die Neuerungen angeht.“ (S. 343).

Die Mitarbeiter sollten ankreuzen, wie sehr diese Aussagen auf sie selbst zutrafen. Den Fragebogen füllten 104 Angestellte einer Universität aus, die auf ein neues Campusgelände ziehen sollten, und 150 Mitarbeiter eines israelischen Energieunternehmens, das umstrukturiert werden sollte.

Widerstand versus Vertrauen

Es zeigte sich, dass sich Ambivalenz aus zwei Quellen speiste:

  • aus der in der eigenen Persönlichkeit verankerten Widerständigkeit („Ich mache lieber Dinge, die ich gewohnt bin anstatt neue Sachen auszuprobieren.“, S. 341) und
  • dem Vertrauen, das man dem Veranlasser der Veränderungen (Teamleiter, Management, Eigentümer etc.) entgegenbrachte („Ich bin davon überzeugt, dass man auf das Management zählen kann.", S. 341).

Ambivalenz wurde immer dann wahrgenommen, wenn der dispositionale Widerstand groß war, aber gleichzeitig auch das Vertrauen in den Change Agent. Oder wenn man offen war für Veränderungen (geringer Widerstand), gleichzeitig aber auch das Vertrauen ins Unternehmen gering war.

Mitarbeiter mitnehmen

Wenn man seine Mitarbeiter bei Umstrukturierungen ins Boot holen will, genügt es also nicht, bloß zu schauen, ob sie sich generell gegen Veränderungen sträuben oder nicht. Vielmehr sollten Führungskräfte auf zwei Dinge achten:

  • mehr Vertrauen aufbauen und
  • die Mitarbeiter an den Veränderungen beteiligen

Vertrauen lässt sich gewinnen, indem man sich für die Belange seiner Kollegen einsetzt, Wort hält und um eigene Kompetenz ringt. Durch mehr Mitbestimmung kann der Eindruck vermieden werden, dass anstehende Veränderungen bloß ein von außen auferlegter Zwang wären.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Shaul Oreg (University of Haifa) & Noga Sverdlik (The Open University of Israel and Interdisciplinary Center Herzliya). (2011). Ambivalence Toward Imposed Change: The Conflict Between Dispositional Resistance to Change and the Orientation Toward the Change Agent (Abstract). Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 2, 337–349.

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