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Lernen von Hedva Vinarski-Peretz:
Gute Beziehungen im Büro machen kreativ

6. April 2011

Mehr Kreativität durch gute Freunde an der Arbeit? Eine neue Untersuchung einer israelischen Wissenschaftlerin legt dies nahe. Qualitativ hochwertige Beziehungen zu Kollegen und Mitarbeitern sind danach so etwas wie ein Energiehebel für allgemeines Engagement. Wer gesellig ist und sich gut mit seinem Büronachbarn versteht, wird enthusiastischer und hat weniger Angst, neue, kreative Problemlösungen auszuprobieren.

Dissertation zur Kreativität von Beschäftigten

Hedva Vinarski-Peretz ist Lehrbeauftragte für Politikwissenschaften an den Universitäten von Bar-Ilan und Tel-Aviv. Ihre Dissertation hat den sperrigen Titel: „Qualitativ hochwertige Beziehungen und psychologische Faktoren bei der Arbeit und ihre Auswirkungen auf innovatives Verhalten in Unternehmen der Privatwirtschaft und des öffentlichen Sektors.“ Die wichtigsten Ergebnisse daraus hat sie jetzt mit ihren Kollegen Galy Binyamin und Abraham Carmeli im Journal of Vocational Behavior veröffentlicht.

Über 400 Beschäftigte befragt

In zwei Studien wurden Beschäftigte aus Profit- und Non-Profit-Organisationen jeweils zwei Mal nach ihrer Kreativität am Arbeitsplatz befragt. Zwei Mal deshalb, um über diese zeitversetzte Erhebung ursächliche Wirkungsrichtungen einzelner Faktoren auszumachen. In der ersten Studie füllten 201 Beschäftigte den Fragebogen aus, in der zweiten 218 Beschäftigte.

Bestimmt die Beziehungsqualität die Kreativität?

Vinarski-Peretz vermutete, dass das kreative Engagement einer Person maßgeblich durch deren Beziehungserfahrung am Arbeitsplatz geprägt war. Warum? Weil 1) positive Beziehungen zu Kollegen bewirken, dass man aufmerksamer wird und sich sicherer fühlt. Und 2) diese Aufmerksamkeit und Sicherheit es wahrscheinlicher machen, dass man sich für unkonventionelle Ideen einsetzt oder neue Gedanken und Verhaltensweisen für ungelöste Probleme entdeckt.

Gehaltvolle Arbeitsbeziehungen

Damit Beziehungen zu Kollegen und Mitarbeitern als gehaltvoll erlebt werden, sollten folgende Voraussetzungen erfüllt sein (die im Fragebogen mit entsprechenden Items abgeklopft wurden, S. 295 ff.):

  • Geschätzt werden: Eine Person hat das Gefühl, eine angenehme Beziehung (im Sinne einer Arbeitsbeziehung) zum Gegenüber zu haben und von ihm anerkannt und geschätzt zu werden. (Beispiel-Item: „Ich werde bei der Arbeit gemocht.“)
  • Gegenseitigkeit: Zwei Personen erwarten vom jeweils anderen, dass Handlungen auf Gegenseitig beruhen, dass der andere aktiv wird, wenn man selbst aktiv wird, dass sich der andere rege in die Beziehung einbringt. („Ich denke, dass meine Kollegen und ich einiges füreinander tun.“)
  • Energie: Man fühlt sich durch die Beziehung zum anderen energetisiert, lebendig, körperlich und geistig angeregt. („Die Beziehung zu meinen Kollegen macht mich lebendig.“)

Kreatives Engagement

Kreatives Engagement ist das Bestreben, sich körperlich, geistig und seelisch einzubringen, um neue und nützliche Ideen zu erzeugen und umzusetzen. („Ich versuche, neue Ideen zu Methoden, Abläufen, Verfahrensweisen oder Produkten bei der Arbeit aufzuspüren.“). Dieses Engagement war in den zwei Studien das Erfolgskriterium, das für kreatives Verhalten stand.

Drei Vermittler: Bindung, Ressourcenaktivierung und Selbstwirksamkeit

Zudem wurden folgende Größen untersucht, von denen die Forscherin annahm, dass sie zwischen Beziehungserleben und kreatives Engagement geschaltet waren und die positiven Beziehungseffekte vermittelten:

  • Bindung an das Unternehmen: das Ausmaß, mit dem sich eine Person gefühlsmäßig ans Unternehmen und sich mit ihm identifiziert („Mir kommt es so vor, als ob die Probleme des Unternehmens meine eigenen wären.“)
  • Erlebte Ressourcenaktivierung: das Erleben, in welchem Ausmaß man gerade seine körperlichen, geistigen oder seelischen Ressourcen aktivieren kann („Ich kann gut auf meine Fähigkeit zugreifen, bei der Arbeit Probleme zu lösen.“)
  • Kreative Selbstwirksamkeit: die Erwartung, dass man dazu in der Lage ist, neue Ideen zu entwickeln und Probleme kreativ zu lösen („Ich kann die meisten meiner selbstgesetzten kreativen und innovativen Ziele bei der Arbeit erreichen.“)

Gute Beziehungen machen kreativ

In der Tat zeigte sich, dass qualitativ hochwertige Beziehungen die Beschäftigen energetisierten und sie kreativer machten:

  • Beschäftigte, die über freundliche Beziehungen zu ihren Kollegen berichteten, waren bei ihrer Arbeit kreativer als Personen mit weniger gutem Miteinander.
  • Das kreative Engagement einer Person stieg außerdem mit größerer Bindung ans Unternehmen und hohen kreativen Selbstwirksamkeitserwartungen.
  • Unternehmensbindung, kreative Selbstwirksamkeit und die erlebte Ressourcenaktivierung vermittelten den Effekt, den positive Beziehungen auf Kreativität hatten. Anders ausgedrückt: Wenn sich ein Mitarbeiter gut in den Kollegenkreis eingebunden fühlte, setzte das bei ihm Energie, kreative Gedanken und Tatendrang frei. Dieser aktivierte Zustand stieß dann kreatives Engagement an.

Allgemeines Engagement

Die Autoren schlussfolgern in ihrem Beitrag, dass es eine Art allgemeines Engagement (psychological state engagement) gibt. Dieses spiegelt sich in den drei Vermittlern wider: Selbstwirksamkeit, erlebte Bindung und Ressourcenaktivierung. Oder wie die Autoren schreiben: „Psychological state engagement indicates absorption capacity, attachement, and enthusiasm.“ (S. 300).

Das allgemeine Engagement ist die Voraussetzung für ein konkretes, verhaltensbezogenes Engagement (z.B. Kreativität). In beiden Studien wurde gezeigt, dass das allgemeine Engagement die Schaltstelle für kreative Leistung ist. Der Schlüssel dafür sind gute Beziehungen im Büro.

Wirtschaftspsychologie-aktuell.de

Weiterführende Informationen:

Hedva Vinarski-Peretz, Galy Binyamin & Abraham Carmeli (2011). Subjective relational experiences and employee innovative behaviors in the workplace (Abstract). Journal of Vocational Behavior, 78, 290–304.

Barbara L. Fredrickson (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions (Abstract). The American Psychologist, 56, 218−226.

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