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Fachbuch im Fokus

23. August 2017

Coaching und NarzissmusChristof Schneck:
Coaching und Narzissmus: Psychologische Grundlagen und Praxishinweise für Management-Coaches und Berater
Springer, Berlin/Heidelberg 2017,
107 Seiten, 24,99 Euro

Auf ein kurzes Kapitel zur Begriffsklärung von Coaching am Anfang folgt eine knappe Einführung in das Phänomen des Narzissmus. Hier zeigt sich zum einen die Komplexität des Konstruktes an sich. Zum anderen aber auch, dass Narzissmus nicht nur als persönliche Deformation gesehen werden kann, sondern auch eine Bewältigungsstrategie ist, um mit den Anforderungen moderner Gesellschaften zurechtzukommen. Im Gegensatz zu vielen anderen Persönlichkeitsstörungen ist Narzissmus für berufliches Fortkommen nicht zwingend hinderlich. So hilft beispielsweise der Wunsch, Verantwortung übernehmen zu wollen, Narzissten dabei, in bürokratischen Organisationen Karriere zu machen. Nützlich ist außerdem, dass sie oft sehr geschickt darin sind, ihr Umfeld zu beeinflussen oder durch Charme und Charisma für sich einzunehmen.

Narzisstische Phänomene im Management

Das dritte Kapitel widmet sich den narzisstischen Phänomenen, die es nach Ansicht des Autors im Zusammenhang mit Management zu beachten gilt. Schneck präsentiert hier unter anderem eine Einteilung des Managementprofessors und Psychoanalytikers Manfred Kets de Vries, der drei verschiedene Typen narzisstischer Manager unterscheidet – von denen in erster Linie der reaktiv narzisstische Typ problematisch ist. Diesem fehlt es sowohl an gesundem Selbstvertrauen als auch an der sozialen Kompetenz, tragfähige interpersonelle Beziehungen aufzubauen. Sehr oft umgibt er sich mit Schmeichlern und Jasagern, was in Verbindung mit Allmachtsfantasien schnell zu riskanten geschäftlichen Entscheidungen führt. Häufig bleibt es auch nicht bei einem Narzissten, sondern die Führungsmannschaft der gesamten Organisation wird narzisstisch infiziert. Dies führt dann dazu, dass sich die Führungsclique abschottet, die Organisation die Umwelt nur noch eingeschränkt wahrnimmt und dadurch langsam an Innovationskraft verliert.

Regelmäßige Coachings empfehlenswert

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Eine Möglichkeit, hier korrigierend einzugreifen, sind aus Sicht des Autors regelmäßige Coachings. Auf welche Aspekte ein Coach im Hinblick auf Narzissmus achten muss, schildert das abschließende vierte Kapitel, das eine „eklektische Zusammenstellung“ der verschiedenen theoretischen Hintergründe dieses Coaching-Ansatzes bietet: Humanistische Psychologie, Psychoanalyse und Psychodynamik, Systemtheorie und Konstruktivismus sowie Betriebswirtschaft. Letztere mag in dieser Aufzählung kurz irritieren, allerdings betont Schneck zu Recht, dass die Verbindung von Fach- und Prozessberatung oft sinnvoll ist und deshalb die Kenntnis aktueller Managementmodelle sowie des wirtschaftlichen Umfelds unerlässlich sei. Zusammengefasst lässt sich also sagen: Sind in einem Unternehmen genügend ausgeprägte Narzissten an den falschen Stellen, ist das nicht nur schlecht für die Stimmung, sondern kann auch handfeste wirtschaftliche Auswirkungen haben.

Hier durch Coaching korrigierend einzugreifen, sei deshalb sinnvoll und geboten, so der Autor. Er fordert sogar ein regelmäßiges Zwangs-Coaching, um Manager dazu zu veranlassen, ihr Handeln zu reflektieren. Nach seiner Ansicht müssten hieran insbesondere die Anbieter von Directors-and-Officers-Versicherungen interessiert sein, also die Anbieter der sogenannten Managerhaftpflichtversicherungen. Wenn diese Versicherer sich Schnecks Forderung anschließen würden, so die Hoffnung, würde dies mit zu einer Professionalisierung des Berufsbildes des Coachs beitragen – inklusive der dazugehörigen Gebührenordnung. Allerdings sieht Schneck bisher keine Anzeichen dafür, dass die Versicherer diesbezüglich aktiv werden. Zwar wird niemand dem Wunsch nach hohen Standards und Professionalität bei Coaches widersprechen, aber es erscheint doch fraglich, inwieweit sich ein solches regelmäßiges Audit mit dem Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Klient vertragen würde – von der Überlegung einmal abgesehen, ob regelmäßige Coachings etwa den Dieselskandal hätten verhindern können. Vor allem aber würde es die ­Verantwortung auf einen externen Dienstleister abwälzen, der, nebenbei bemerkt, dann wohl selbst eine entsprechende Versicherung und ein externes Audit bräuchte.

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Vielleicht wäre es sinnvoller, bereits bei der Besetzung von Führungspositionen genauer hinzusehen und bei Fehlentwicklungen rascher Konsequenzen zu ziehen als bisher üblich. Aber auch bei den freiwilligen Coachings stellt sich die Frage, ob bei der intensiven Bearbeitung des Themas „Narzissmus“ unter dem Label „Coaching“ nicht auch – eventuell sogar gegen den Willen des Klienten – die Grenze zur Psychotherapie überschritten wird und inwieweit die Coaches wirklich dazu qualifiziert und in der Lage sind, auch wieder alles in den Griff zu bekommen, was sie möglicherweise an Verletzungen oder starken Emotionen auslösen könnten. Schneck betont zwar, dass im Zusammenhang mit Coaching nicht von einer „Behandlung“ gesprochen werden sollte, sondern von „einer Begleitung bei einer gravierenden persönlichen Veränderung“, allerdings dürfte das aus Sicht des Klienten hinsichtlich unerwünschter Konsequenzen kaum einen Unterschied machen.

Bernd Kaderschabek, Kommunikationsberater, Straubing

© Wirtschaftspsychologie aktuell, 2017. Alle Rechte vorbehalten.

Weiterführende Informationen:

Im Themenschwerpunkt „Coaching-Trends“ stehen neue Erkenntnisse zu Online-Coaching, Beiträgen der Hirnforschung zu Coaching, Introvisionscoaching sowie Grenzen zwischen Psychotherapie und Coaching.

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