Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management
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Editorial

Globaler, schneller und unvorhersehbarer – der Wettbewerbsdruck wird auch für Manager herausfordernder. Immer häufiger müssen Führungskräfte kulturell gemischte Teams virtuell führen und den Verlust des persönlichen Kontakts mit geeigneten Medien auffangen. Und das mittlere Management leidet daran, dass es dort oft an einem klaren Rollenverständnis mangelt. In ihrer Sandwich-Position müssen die Führungskräfte nicht nur die Anforderungen des Topmanagements erfüllen, sondern auch die Erwartungen der Mitarbeiter. Das erfordert mehr als gutes Fachwissen. Umdenken müssen Manager auch bei Veränderungsprojekten. Diese sind oft nicht steuerbar und folgen einer anderen Logik als erhofft. Ergebnisoffene Experimente bringen daher meist mehr als durchgeplante Projekte.

Schwerpunkt: Besser managen

Best Practices des Managements – nur eine gut verkaufte Illusion?

Wer viele Unternehmen vergleicht, findet die besten Managementlösungen für bestimmte Probleme. Und Unternehmen, die diese Praktiken übernehmen, werden somit auch erfolgreich. So versprechen es zumindest viele Beratungsfirmen – möglicherweise zu Unrecht.
Professor Dr. Dr. h.c. mult. Alfred Kieser, Professor für Managementtheorie und Vizepräsident Forschung an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen
Benjamin Wellstein, Dr. rer. pol. in Betriebswirtschaftslehre, Netzwerkpartner bei Königswieser & Network in Köln
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Change the Management – Führungskräfte müssen sich selbst verändern

Wenn Veränderungsmanagement funktionieren soll, müssen sich die Verantwortungsträger auch selbst zum Objekt des Wandels machen. Sie müssen akzeptieren, dass komplexe Systeme nicht steuerbar sind, und sie müssen daher ergebnisoffene Experimente zulassen.
Stefan Kaduk, Dr. rer. pol., Diplom-Kaufmann, Gründer und Partner der Musterbrecher Managementberater, München
Dirk Osmetz, Dr. rer. pol., Diplom-Ingenieur, und Diplom-Wirtschaftsingenieur, Gründer und Partner der Musterbrecher Managementberater, Müncehn
Hans A. Wüthrich, Prof. Dr. rer. oec., lic. oec. HSG, Inhaber der Professur für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr München

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Fördern und Fordern: Führen mit sicherer Basis

Nur wenn sich Führungskräfte um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern und ihnen eine sichere Basis bieten, erbringen diese auch Höchstleistungen. Dazu bedarf es vor allem einer guten Dialogfähigkeit.
Professor George Kohlrieser, Ausbildung in klinischer und Organisationspsychologie, Professor of Leadership and Organizational Behaviour an der Business School IMD in Lausanne, leitet dort das High Performance Leadership Program (HPL)
Andreas Phileas Neumann, Diplom-Volkswirt und ausgebildeter Mediator, Gründer des Beratungsunternehmens Equilibrium Performance und Programmmanager für das HPL am IMD in Lausanne

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Jenseits der Fachkompetenz: Das mittlere Management braucht ein neues Selbstverständnis

Lehmschicht oder Leistungsträger – so lautet häufig die Fragestellung, wenn es darum geht, die Bedeutung des mittleren Managements in Unternehmen zu analysieren. Während das Topmanagement nach außen glänzt, wird die Bedeutung mittlerer Führungskräfte verkannt. Dabei sind sie die treibenden Kräfte in jeder Organisation.
Professor Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen
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Führen online lernen? Mit neuen Methoden die Selbstführung verbessern

Ein Online-Programm ermöglicht es Managern, ihre Führungskompetenzen zu verbessern. Es basiert auf fundierten Forschungsergebnissen und wurde an der Columbia Business School in New York entwickelt.
Matthias Birk, Dr. rer. pol., Diplom-Psychologe, Faculty Director, Columbia Business School, Associate Faculty, Institute for Personal Leadership, New York
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Verteilte Teams – eine große Herausforderung für Führungskräfte

Die zunehmende Verbreitung räumlich getrennter Zusammenarbeit stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Sie können nicht mehr persönlich präsent sein, sondern müssen Medien zur Kommunikation mit den Teammitgliedern einsetzen. Ein kulturell gemischtes Team ist unter einen Hut zu bringen und das weitläufige Netzwerk so zu organisieren, dass Informationen ausgetauscht werden und die Zusammenarbeit trotz Distanz reibungslos funktioniert.
Dr. Martin Riethmüller, Diplom-Psychologe, wissenschaftlicher Mitarbeiter im Modellprojekt „Führung in räumlich verteilten Teams – Mediengestützte Kommunikation“, Göttinge
n Dr. Thomas Hardwig, Soziologe M.A., Trainer, Berater und Personalentwickler, KOM.in – Institut für Wachstumsmanagement und Projektlernen, Göttingen
Professor Dr. Margarete Boos, Habilitation in Psychologie, Leiterin der Abteilung „Sozial- und Kommunikationspsychologie“ an der Georg-August-Universität Göttingen

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Wildwasser als Übungs- oder Lernfeld: Was Manager beim Kajakfahren lernen

Wer sein Kajak sicher durch das turbulente und chaotische Wildwasser lenken will, muss schnell die richtigen Entscheidungen treffen und umsetzen. Die Erfahrungen lassen sich auch im Managertraining einsetzen.
Dr. Gerrit Horstmeier, Professor für Wirtschaftsrecht an der Business School der Hochschule Furtwangen, Jurist, Master of Mediation, C-Trainer des Kanu-Verbands Baden-Württemberg
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Forum

Klein und attraktiv? Was Start-ups hoch qualifizierten Bewerbern bieten

Im Wettbewerb um die besten Talente stehen Startups und kleine Unternehmen vor der Herausforderung, sich auf dem umkämpften Bewerbermarkt gegenüber größeren und bekannteren Arbeitgebern erfolgreich zu positionieren. Dabei haben sie spezifische Arbeitgebermerkmale, die sie insbesondere für Hochqualifizierte attraktiv machen. Diese Merkmale sollten sie bei ihrem Personalmarketing betonen.
Maria Strobel, Diplom-Psychologin, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der Technischen Universität München
Andranik Tumasjan, Diplom-Psychologe, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der Technischen Universität München
Professor Dr. Isabell M. Welpe, Diplom-Kauffrau, Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München

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Potenzial selbst fördern – ein anderer Ansatz für den Führungsnachwuchs

Um dem zunehmenden Mangel an Nachwuchsführungskräften gegenzusteuern, hat die Sparkasse Germersheim-Kandel ein innovatives und kostengünstiges Programm entwickelt. Das Besondere: Die Mitarbeiter übernehmen die Programmgestaltung selbst und entscheiden, wofür sie ihr Budget ausgeben.
Kerstin Butz, Diplom-Betriebswirtin (DHBW), Referentin für Personalentwicklung, Sparkasse Germersheim-Kandel
Christine Eisele, Betriebswirtin (VWA), Vorstandsassistentin, Sparkasse Germersheim-Kandel

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Professionelles Trennungsmanagement: Wie Führungskräfte geschult werden

Wenn ein Unternehmen beschließt, sich von Mitarbeitern zu trennen, sind es zumeist die unmittelbaren Vorgesetzten, die diese unangenehme Nachricht überbringen müssen. Dabei werden Führungskräfte häufig in sogenannten Trennungstrainings auf diese schwierigen Mitarbeitergespräche vorbereitet. Eine Studie zeigt, dass es dabei Verbesserungsbedarf gibt.
Manuela Richter, Diplom-Psychologin, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Arbeits- & Organisationspsychologie, Universität des Saarlandes
Professor Dr. Cornelius König, Lehrstuhl für Arbeits- & Organisationspsychologie, Universität des Saarlandes

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